Цифровая Трансформация (ЦТ), как и личное развитие, не имеет ярко выраженного начала и, тем более, вряд ли в какой-то момент можно констатировать, что она завершена.
Давайте разберемся, как меняются источники и составные части этого явления. И на что современным компаниям надо обратить внимание, чтобы уверенно утверждать, что они успешно двигаются по пути цифровой трансформации.
Метафорически мы можем представить себе ЦТ, как силовое поле, пронизывающее все вокруг и создающее потенциал к изменениям. Для реализации этого потенциала в организации необходимо синхронизировать усилия по нескольким направлениям.
Новые технологии
Первая составляющая и основная причина ЦТ — это новые технологии.
Мы уже привыкли, что интернет радикально изменил границы общения людей, компаний, граждан и государств.
А сейчас мы говорим о взаимодействии человека с устройствами и устройств между собой. Интернет вещей (internet of things, IoT) — это следующий уровень развития устройств, которые могут объединяться в сеть (в том числе с помощью беспроводных технологий), и обмениваться данными в режиме реального времени. В результате этого происходит интегральное расширение границ и создание принципиально новых видов бизнеса и бизнес-моделей.
Например, формирование цифровых экосистем.
Google, Apple, Amazon, Alibaba, Uber и другие являются одной из самых мощных цифровых бизнес-моделей на данный момент. Организаторы экосистемы используют для своих клиентов сервисы на разных платформах. Обладая данными о потребностях клиентов, они могут не только увеличить предложения для них, но и расширить клиентскую базу. Такую удобную сервис-паутину не хочется покидать.
Примером новой бизнес-модели в банковской отрасли может служить Банковское дело как платформа (Banking as a Platform). BaaP позволяет создавать индивидуальные экосистемы для удовлетворения не только финансовых запросов клиентов.
Благодаря принципам открытой интеграции с микро-сервисами, новые банки смогут:
- открыть финансовый сектор для конкуренции;
- стимулировать инновации;
- снизить затраты;
- повысить прозрачность;
- расширить возможности потребителей.
Цифровизация, то есть использование новых технологий во всех областях бизнеса и реинжиниринг процессов — это стартовая площадка для запуска ЦТ.
Именно вследствие интенсивной цифровизации возможен переход к новому технологическому и экономическому укладу, сдвиг социальных взаимоотношений.
Новые люди
«Люди действительно должны чувствовать, что они нужны».
Ричард Брэнсон, основатель корпорации Virgin Group
Новые технологии требуют новых компетенций, носителей которых в HR-мире называют Цифровые таланты. Цифровые таланты — это не только представители ИКТ специальностей, таких как программисты и архитекторы.
McKinsey выделяет 6 групп цифровых компетенций:
- цифровое стратегическое управление
- углубленный анализ
- разработка продуктов
- передовое производство
- цифровые операции
- цифровой маркетинг
Квалифицированный цифровой талант крайне востребован практически во всех странах, поскольку темпы развития цифровых технологий по-прежнему опережают предложение на рынке труда.
Экономически успешные компании прилагают все больше усилий для решения этой проблемы. По сравнению с другими, эти компании уделяют много внимания обучению сотрудников и внедрению цифровых инициатив. Однако не только степень инвестиций отличает лучших исполнителей. Прогрессивные лидеры компаний ловко используют цифровые таланты, перераспределяя этих сотрудников по всей организации почти в два раза чаще, чем их коллеги. Такая гибкость позволяет более быстро перемещать ресурсы для наиболее эффективных цифровых усилий или для устранения отставания в цифровой работе.
Новая гибкость
Если Вы идете путем цифровизации (внедряете новые технологии), научились привлекать Цифровые таланты, то следующая важная задача — создать внутри организации такую среду, в которой эти Новые люди смогут проявлять свои компетенции и создавать инновации. Такая среда дает возможность Цифровым талантам встроиться в основные бизнес-процессы компании и процессы принятия решений.
В 20м веке работодателям было необходимо, чтобы сотрудники работали, а для этого необходимо было удовлетворить их базовые потребности — то есть в питании, уровне жизни, возможности создать и поддерживать семью.
В 21 веке для создания инноваций работодателю необходимо, чтобы сотрудники думали, принимали решения, брали ответственность за результат, а это требует осознанности и удовлетворения их высших потребностей — в самореализации, в жизненном балансе, причастности к достижению важных целей. Отдельную трудность для лидеров и HR здесь составляет то, что если базовые потребности у людей схожи, то высшие потребности отличаются у разных людей. Это требует совершенно иного подхода к управлению персоналом и созданию корпоративной культуры (среды), способствующей развитию творческого потенциала сотрудников разных уровней.
Раньше можно было подталкивать людей и говорить им, что делать. Сейчас это не работает.
Новые люди или Цифровые таланты ждут другого отношения к себе: больше доверия и сопричастности к решению задач. Когда мы искренне и сознательно принимаем ответственность за свои поступки, повышается наша преданность, а вместе с ней и эффективность исполнения.
Третья задача компании, вставшей на путь цифровой трансформации — развивать новую гибкость процессов, приверженность сотрудников целям организации, информированность о путях, которыми организация планирует этих целей достичь и передача ответственности за выбор тактических путей их достижения в кросс-функциональные команды.
Технологический бум создает огромный поток информации: «умные» станки, системы обеспечения жизнедеятельности и безопасности предприятия, аналитические системы. Стандартно информация путешествует по иерархии вверх и ложится на стол руководителю для принятия решения. Создается элементарная «пробка»: потеря времени, информационная перегруженность руководителей. Сейчас такой подход не может обеспечить необходимой скорости реагирования на возникающие ситуации.
В этом смысле ключевой компетенцией современного цифрового предприятия становится изменение структуры принятия решений и переход к созданию самоуправляемых проектных команд, которые будут иметь возможность быстро реагировать на изменения во внешнем и внутреннем контексте.
Основные вызовы современных лидерских команд:
- стать больше, чем сумма частей;
- управлять ожиданиями различных заинтересованных сторон;
- одновременно управлять бизнесом и трансформировать его;
- быть членами нескольких команд одновременно;
- виртуальные, мультинациональные и мультикультурные команды;
- стать более гибкими, адаптивными и инновационными;
- создать больше согласованности и сотрудничества.
Согласно исследованиям Henley University, 70% нововведений проваливаются из-за саботажа сотрудников. Причиной может являться низкая осведомленность о цели изменений и о том, как они сказываются на интересах и привычках конкретных сотрудников.
Сотрудники организаций должны научится меняться, и через себя менять организацию: лидеров, процессы, системы, стиль, ценности и нормы.
Если в организации укоренившийся стереотип — «мы всегда так делали», то говорить о какой-либо трансформации, тем более цифровой не придется.
Лидеры компании, в свою очередь, должны:
- развить в себе способность объединять сотрудников вокруг стратегических целей;
- поддерживать эффективность таких объединений на протяжении длительного времени;
- сохранять осознанность и управляемость своей корпоративной культуры;
- постоянно находить новые подходы к управлению и мотивации сотрудников, принятию решений и лидерству.
Чувство сопричастности и постоянный обмен информацией со всеми участниками может наделить небольшие коллективы необычайной эффективностью.
Исследования компании RiseSmart показало, что 84% сотрудников готовы рассмотреть возможность перехода к работодателю с отличной репутацией даже без прибавки к зарплате.
Глобальное исследование компании Deloitte в 2018 году показало, что сотрудники, родившиеся в 90-х, при выборе компании в первую очередь обращают внимание на корпоративную культуру (57%), а во вторую — на оплату труда (51%).
Таким образом нужны Новые люди. Люди с другими ценностями, убеждениями, другой мотивацией и способные действовать как-то по-другому. Плюс, обладающие новым, опять же, талантом.
Новая стратегия
Классический подход к стратегическому планированию не отвечает современным вызовам. Разработка новой стратегии в крупной компании раньше занимала в среднем около года, примерно столько же выделялось на ее внедрение. Компании могли позволить себе выделить время для тестирования, внедрения новых инициатив и подстройку под них своих операционных моделей. Сегодня все это они должны делать в гораздо более сжатые сроки, конкурируя при этом с десятками или сотнями существующих (и часто незавершенных) внутренних инициатив.
Для многих организаций пятилетний стратегический план (или даже трехлетний) — это дело прошлого. В такой динамичной среде конкурентные преимущества приобретут компании, способные устанавливать новые приоритеты и внедрять новые процессы быстрее, чем их конкуренты.
Таким образом, процесс разработки стратегии превращается в процесс регулярной проверки предположений, проверки того, нуждается ли стратегия в обновлении, и изучения того, изменился ли контекст настолько, что необходима совершенно новая стратегия.
Для перехода в такой режим стратегирования, необходимо адаптироваться и меняться в беспрецедентной степени: лидеры должны быстрее принимать решения, менеджеры должны быстрее реагировать на возможности и угрозы, сотрудники на передовой должны быть более гибкими и клиентоориентированными.
Профессор и наставник высокопродуктивных команд Дэвид Клаттербак, сравнил современного лидера с пилотом самолета. Способность быстро меняться в настоящее время является важнейшим конкурентным преимуществом, и важное место занимает управление корпоративной культурой организации, поскольку именно от нее зависит, как будут восприняты и осуществлены изменения на всех уровнях.
Изменения столь высокой сложности и комплексности, как правило, не происходят как скачок от А к Б, а включают много промежуточных состояний.
Трансформация — это не разовое мероприятие, а непрерывный процесс, который имеет свои циклы развития. В каждом цикле осваивается посильное количество изменений, чтобы организация оставалась эффективной и устойчивой во время ее совершенствования и адаптации.
Это значит: мыслить глобально, а действовать локально.
Итак, чтобы реализовать потенциал к изменениям в поле цифровой трансформации, компании следует синхронизировать усилия по 4 направлениям.
Ваши новые люди, с помощью новых технологий и новой гибкости операционного управления создают новые продукты и сервисы. Одновременно вся организация участвует в поиске новых целей и выработке стратегии их достижения.
Фундаментом для осуществления изменений в каждом из направлений является корпоративная культура. И, если компания отдает себе отчет, как она устроена и умеет ею управлять, то эти инвестиции окупаются через создание новых продуктов и сервисов, привлечение новых клиентов и увеличение выручки. Только так можно реализовать потенциала ЦТ.
Статья опубликована в CRN.