- долгосрочных целях;
- миссии;
- стратегии.
Давайте разберемся, зачем делать корпоративную культуру управляемой.
Первый этап
В небольшой организации команда – продолжение лидера, она разделяет его видение, миссию и выбранную стратегию. Руководитель нанимает сотрудников сам. У них схожие рабочие привычки, ценности и убеждения. В этом случае культура изначально связана со стратегией: все члены команды одинаково понимают долгосрочные цели компании, и им легко договорится о том, как они будут их достигать.
Второй этап
Когда команда растет, появляется необходимость управлять тем, как ее новые члены понимают цели и стратегию компании. Теперь к флагу на горе идут несколько десятков человек. Они могут двигаться с разной скоростью и не всегда видят друг друга, надо делать перекличку. Но дорога также одна, руководитель идет впереди и цель хорошо видна на горе.Культура здесь по-прежнему соответствует стратегии, ведь иначе у организации сразу начнутся проблемы. Компания может развесить по всему офису плакаты «Клиент всегда прав». Однако если сотрудники не считают заказчиков чем-то важным, они выдадут себя через усталое выражение лица, а в худшем случае сорвутся на клиента. Чтобы демонстрировать какое-либо качество во вне, компания должна превратить его в корпоративную ценность.
Третий этап
Появляются функциональные подразделения. Они ориентируются на общее видение и участвуют в реализации стратегии компании, а для себя формируют проекции — какой вклад должны внести в общее дело. В метафоре похода по пересеченной местности — это отряды, которые идут к горе разными дорогами.Корпоративная культура перестает автоматически отражать стратегию и начинает жить своей жизнью. То, что раньше казалось милыми недостатками (Вася у нас всегда спорит и обижается, но он очень умный), теперь — препятствие для развития и провоцирует конфликты. От культуры зависит, будет ли компания двигаться вперед. Исходя из стратегии, нужно определить, какие ценности и нормы поведения нужны организации, чтобы достичь задуманного и помочь сотрудникам чувствовать себя вовлеченными.
VUCA-мир
Когда стратегия определена, а приоритеты соответствуют видению, есть время заниматься операционной деятельностью и налаживать культуру. Но сегодня внешняя среда меняется все быстрее. Команды теперь идут не к горе, а плывут на остров в океане.Согласно исследованиям, 90% нововведений проваливаются из-за саботажа работников. Но если лидеры правильно используют корпоративную культуру, то они смогут избежать неудачи.
План
На каком бы этапе развития ни находилась компания:· решите, какая корпоративная культура нужна ей, чтобы реализовать запланированную стратегию;
· проанализируйте существующую культуру и определите, какие элементы стоит оставить, а какие – заменить;
· разработайте программу изменений и решите, чего от них ожидаете;
· определите, какие инструменты управления корпоративной культурой доступны и как ими лучше всего воспользоваться.
Это авторский конспект статьи, полный вариант опубликован в РБК Про