Фразы вроде «Сейчас же кризис, куда вы денетесь?» или «Какая премия? На рынке же спад!» для профессионалов точно не годятся. Если вы хотите потерять своих самых лучших и перспективных сотрудников — начните разговаривать с ними в подобном ключе. Как итог краткосрочные преимущества («мы же сэкономили деньги!») оборачиваются снижением выручки из-за малой производительности труда и потерей конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.
Сформулировать соотношение ключевых сотрудников и тех, кого в принципе можно и отпустить, помогает закон Парето: «20% наших усилий дают 80% желаемого результата, остальные 80% дают оставшиеся 20%». На средних предприятиях (я в данном случае могу наиболее авторитетно судить об ИТ-компаниях — вендорах и интеграторах, однако подозреваю, что в реальном секторе экономики сохраняется примерно такая же пропорция) статистика похожа. Примерно 30% персонала приносят 70% добавленного качества, тогда как остальные 70% сотрудников выполняют лишь 30% полезной работы. Именно с ними можно практически безболезненно расстаться.
Таким образом, первое, что надо сделать, когда наступает сложный период, — провести ранжирование коллектива и выделить ядро компании или сердце бизнеса, тех, без кого не сможет обойтись ни одно из бизнес-подразделений. Затем принять как факт, что именно этих людей необходимо мотивировать, рассматривая затраты как инвестицию, а не расход, которого можно и избежать. Впрочем, если вовремя сократить малоэффективный персонал и провести реструктуризацию бизнеса, то есть предпринять все необходимые в зависимости от глубины и продолжительности кризиса действия, дополнительные денежные вливания могут и не понадобиться.
Скорее всего, комплекс мотивационных мер будет индивидуальным — задача руководства понять, что именно нужно ядру: деньги, признание, возможность заниматься интересной работой на наиболее ответственном участке, карьерное развитие и т. д. Если же, несмотря на все видимые усилия, глава того или иного отдела не может удержать ключевых своих подчиненных, возможно, он сам не входит в число лучших из лучших.
Говоря о конкретных мерах, в первую очередь следует обратиться к теме счастья — это главное отличие нашей бизнес-эпохи: квалифицированные специалисты уже не готовы ходить на работу исключительно ради заработной платы, им нужно эмоциональное удовлетворение. Есть компании, которые создают стартаперскую атмосферу с бесплатными закусками (вроде печенья и шоколадок), столами для пинг-понга и тренажерами. Тем не менее основной способ наладить контакт с подчиненными — показать им, что компания готова вкладываться в их профессиональный рост. И столами для пинг-понга тут не отделаешься.
И не забывайте про элементарное уважение. В блоге «Как неуважение со стороны руководства сказывается на подчиненных» Кристин Порат пишет: «Уважение непосредственно отражается на вовлеченности персонала. Чем больше руководитель уважает своих подчиненных, тем больше от них получает: респонденты, которые считают, что к ним относятся с уважением, проявляют на 55% большую вовлеченность в деятельность организации».
А недавнее исследование Oracle Simply Talent, проведенное для изучения вовлеченности сотрудников западноевропейских компаний в рабочие процессы, показало, что наиболее всего вовлекают в работу именно коллеги, а не руководители.
И забудьте про пирамиду Маслоу в том виде, в каком вам ее описывали в учебниках. Люди сохраняют потребности высшего уровня в любой ситуации и любом состоянии. Это хорошо описано в материале Сьюзен Фоулер. Мотивация — штука сложная, она по шаблону не работает.
И в заключение повторюсь: нужно не допускать перекоса — мотивировать в сложные времена нужно в первую очередь тех, кто позволит вашей компании преодолеть этот период.
Постоянный адрес статьи:
https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/p16662