Кошмар CIO
Мария Орловская, сентябрь 2020
Многие из моих знакомых ИТ- руководителей - от CIO крупных компаний до руководителей небольших ИТ-компаний - мечтают об одном – чтобы в «подшефных» ИТ системах не было ошибок и узких мест. А, если это невозможно, то, чтобы о них становилось известно как можно раньше, пока поверх этой неработающей функциональности или ограниченной масштабируемости, не написаны километры кода. И желательно, чтобы становилось известно не от руководителя «самого ценного клиента» или Председателя Правления родной компании, а от собственной команды.

Много усилий предпринимается в этом направлении – и найм первоклассных специалистов, и увеличение бюджетов на тестирование, и внедрение Agile. Но ошибки обнаруживаются, а приложения падают. И риски в себе таят даже не сами ошибки, уязвимости и ограничения в архитектуре, а то, что обнаруживаются они в самый неожиданный момент. Сегодня нет, а завтра есть.
И в результате постепенно нарастает кошмар ИТ руководителя – вот он докладывает на Правлении (своем или Заказчика) об успешном запуске проекта или получает статус Вице-президента. А в это время начальник разработки в Воронеже решает выпустить релиз, который имеет какую-то странную фичу, которая не должна сказаться на функциональности… и с которой "потом разберемся", потому что откладывать нельзя – срок уже переносили 2 раза. Возможно, злополучный релиз, после которого карьера руководителя пойдет под откос, в момент доклада уже выпущен неделю назад, или год, но пока еще мало кто об этом знает.

Здесь, надо сразу переходить от вопроса «кто виноват» к «что делать». Необходимо создать такую корпоративную культуру - такой контекст команды, который будет не допускать замалчивание проблем, выносить на поверхность ограничения, стимулировать взаимную ответственность. В книге «Обучение не гарантирует результата» Гарольд Столович утверждает, что слабая эффективность на рабочем месте на 80% зависит от среды и на 20% от индивидуальных способностей. Описанная выше ситуация с начальником разработки из Воронежа, не случилась бы, если контекст команды ставит на первое место надежность, а коллективный результат для команды важнее, чем выслужиться, доложить вовремя, не обидеть товарища и тому подобное.

Контекстом команды можно и нужно управлять, делая долгосрочный командный результат более значимым, чем краткосрочный личный, выравнивая понимание целей и задач команды, работая над отношениями, перефокусируя внутренние и внешние процессы. В проектах командного коучинга мы начинаем с исследования контекста и интервью с членами команды, а потом проводим серию встреч с командой для выработки и внедрения изменения. Контекст меняется, если члены команды вложились в его планирование и созидание, если команда правильно авторизует результат, умеет получать пользу и энергию от разрешения конфликтов.

Изменить корпоративную культуру – это путь, длинной от 3 до 6 месяцев, но стоит попробовать. И тогда кошмары отступят.

Больше статей