Блог

Броска никто не отменял

У нас был совок, и никто никуда не спешил. Все было распланировано на много лет вперед, предопределено, и спешить поэтому не было смысла – все равно «доедешь туда, куда все». А потом наступили 90-е, и пришла культура предпринимательства и достигательства, и все побежали. Бежали, кто-то быстрее, прыжками или огородами, но бежали все, и только тот, кто бежал, закономерно чего-то достигал. First to market, rapid deployment, robust solutions, эффективность и тому подобное. От этого многие со временем стали подуставать и подвыгорать.

Сначала это было стыдно (не достиг), а потом, когда таких подуставших и подвыгоревших стало побольше, а жизнь в целом как-то поблагополучней, все больше сотрудников стали отказываться бежать бездумно, задумались о ценностях, о совмещении личного с корпоративным, балансе и прочем важном.

И тогда смышленые лидеры это заметили и сказали: мы создадим условия для того, чтобы такие люди чувствовали у нас себя комфортно. По разным причинам: во-первых, некоторые из них, замедлившись, действительно придумывают и создают что-то новое, во-вторых, им можно поменьше платить. Но тут случился очередной перегиб. Потому что придумывают и создают не все, а замедлились и пьют смузи в лофте в некоторых организациях большая часть производственных подразделений.


И никуда бежать они уже не хотят, и дедлайны их демотивируют, причем сильно, а ответственность и получение результатов не является их личной ценностью. Большинство лидеров к такому, конечно, оказались не готовы, тем более еще и новая угроза того, что сотрудник уволится «в пустоту» (жизнь-то стала благополучней в целом), поэтому мотивация «да, куда он денется с такой зарплаты» уже работает не всегда.

Где взять новые мотивационные схемы? Дать возможность сотруднику понять, где их личные ценности совпадают с корпоративными, и как их уникальная мотивация может удовлетворяться на данном конкретном рабочем месте. И это очень важно. Но, во-первых, это прямо долгий путь, и не каждый может его пройти сам, а нанимать личного коуча 70% сотрудников накладно. Во-вторых, в итоге может оказаться, что ценности нигде не совпадают, и тогда получится, что зря шли (для организации).

На мой взгляд баланс где-то посередине (как всегда). Вопрос не в том, жить и работать медленно или быстро, а в том, чтобы уметь этой скоростью управлять. Когда-то команде надо замедлиться, выстроить диалог, свериться в понимании целей, поговорить о мотивации, подкрутить взаимодействие, разобрать конфликты, распределить роли, а потом сделать бросок. Дело в том, что броска никто не отменял. А потом можно опять замедлиться и рефлексировать на тему того, что получилось, а что нет в направлении того, что оставить, а что взять с собой в следующих поход.

Командный коучинг – это перегруппировка перед броском. Замедление необходимо, чтобы инвентаризировать резервы, прикупить в поход провизии, сколько надо, договориться о стратегии и тактике, а потом совершить осмысленное движение вперед, потому что сам факт того, что броска не будет, лишает рефлексию всякого смысла.