У современных руководителей почти не осталось сомнений, что отношения на рабочем месте, мотивация и вовлеченность сотрудников влияют на результаты бизнеса. Согласно исследованию Катценбах центра PWC в 2021 году, руководители высшего звена и члены советов директоров заявили, что для результатов компании культура имеет более важное значение, чем стратегия или операционная модель. Так ответили 66% респондентов по всему миру.
Когда компания меняет стратегические приоритеты, разработала новую бизнес-модель или выходит на новый рынок, необходимо уточнить, какое поведение сотрудников и команд будет способствовать реализации запланированного. И, если это не присуще коллективу, запустить проект по изменению корпоративной культуры.
Центральной идеей Энергетической стратегии России до 2035 является, например, переход от ресурсно-сырьевого к ресурсно-инновационному развитию ТЭК. Это опирается на полное использование отечественного ресурсного и инновационного потенциалов за счёт формирования длинных технологических цепочек с насыщением их инновационными решениями. Их предполагается искать и закупать, а также создавать внутри компаний ТЭК. Как должна поменяться корпоративная культура организаций ТЭК, чтобы сотрудники были мотивированы создавать инновации?
Какие изменения нужны?
В первую очередь необходимо понять и сформулировать, как желаемые изменения в бизнесе связаны с поведением членов команды и корпоративной культурой.
Это непростая задача, и чтобы ее решить, потребуется дополнительное исследование. Начните с гипотез. Например, в компании или в отдельном ее департаменте большая текучка кадров. Допустим, она составляет 10% в год, а для лучших предприятий отрасли этот показатель не превышает 5%. Лидеры команд считают, что сотрудники не выдерживают стресса, связанного с переработками и большим количеством производственных конфликтов, и уходят. С этих областей и стоит начать исследование.
Если развитие предполагает, что внутри компании будут создаваться инновации, то необходимо создать среду, в которой сотрудникам идеи в голову будут приходить и они захотят ими делиться. Поощрять креативность и внутреннее предпринимательство, повышать вовлеченность.
Все эти процессы нельзя пройти за один день. Здесь речь идет об изменениях в моделях поведения и мышления сотрудников разных подразделений, а также во многом об изменении модели ценностей и способов действий. Столь сложные и комплексные трансформации, как правило, не происходят скачком от А к Б, а включают промежуточные состояния. В каждом цикле нужно планировать посильное число изменений, чтобы организация оставалась эффективной и устойчивой по ходу ее непрерывного совершенствования и адаптации. Это процесс, который надо запустить и поддерживать.
Как оценивать изменения
В настоящий момент большинство компаний использует для этого метод полу-структурированных интервью и опросов. Их проводят в начале и на ключевых этапах программы и сравнивают результаты. Однако, такой подход имеет ряд существенных недостатков.
Опрос сотрудников: дорого и зависит от повестки
Поскольку «бирюзовую организацию» не получится менять в отдельно взятом отделе, обычно бывает необходимо изучить изменения в поведении сотен и тысяч человек. Консультанты или HR-отделы готовят список вопросов под задачи проекта. Потом проводят интервью и формируют отчет, снабжая его выводами на основании полученных ответов.
Этот процесс занимает существенное время и достаточно дорогой. Стоимость полу-структурированного интервью в среднем по рынку стоит 5000 руб. в час за 1 сотрудника. Для опросов она ниже, но также обойдется не менее 1000–2000 руб. на 1 сотрудника. Как следствие опросы и интервью не проводят часто и их результаты невозможно изолировать от влияния внешних факторов. Падение биржевых котировок, обострение пандемии, геополитические факторы и, связанные с ними ограничения невозможно спрогнозировать и учесть при планировании графика опросов.
Например, программу изменений начали в январе и первый опрос провели после новогодних праздников. Люди вернулись с каникул, отдохнули и энергичны. В этот момент они склонны с оптимизмом смотреть на ситуацию в компании, больше доверять коллегам и испытывать воодушевление по поводу новых проектов, в частности, и своего будущего в компании в целом. Второй опрос провели в августе – отпуск позади, впереди начало делового сезона, закрытие года, возможно, какие-то из проектов уже вышли из графика. В такой ситуации часть сотрудников увидит проблемы в работе коллег, процессах и менеджменте.
Если опрос анонимный и сотрудники в это верят, то они будут склонны жаловаться (такова часть культурных особенностей России), чтобы застраховать возможные просчеты в работе. А, если опрос требуется «подписать» или сотрудники не верят в анонимность исследования, то часть из них даст социально ожидаемые ответы, которые повлияют на объективность.
Сравнение с лидерами: почему не работает
Планируя результаты изменения корпоративной культуры многие компании склонны сравнивать себя с лидерами отрасли. Это почти никогда не работает, если речь идет о корпоративной культуре, которая в каждой организации уникальна. Ее изменения должны определяться запланированной стратегией и учитывать историю. Попытка привнести черты Google или Apple практически никогда не дает положительных результатов. Планируя изменения, организация может сравнивать себя только с собой. В этом смысле для планирования и управления изменениями необходима накопленная осознанность о том, какие характеристики корпоративной культуры присущи компании в прошлом, как сотрудники взаимодействуют, что влияет на вовлеченность, какие есть паттерны неформального лидерства, причины конфликтов, насколько люди готовы принимать ответственность и многое другое.
ИТ-решения для мониторинга поведенческих характеристик
Гораздо эффективней осуществлять постоянный мониторинг поведенческих характеристик сотрудников и делать выводы об эффективности проводимых изменений в реальном времени. ИТ-решения, которые ежедневно анализируют активность пользователей в корпоративных системах, могут сравнивать ее за различные периоды, делать прогноз по таким параметрам, как падение или рост вовлеченности, выгорание, уровень конфликтности.
Так, например, анализ отправки сообщений по электронной почте и в чатах позволяет диагностировать выгорание сотрудников на ранних стадиях. Выявление возрастания негативной лексики в общении с коллегами помогает выявить назревающий конфликт и поведение, несоответствующее установленным ценностям. А сравнение паттернов коммуникации различных сотрудников или целых команд за разные периоды позволяет видеть проблемы в горизонтальном взаимодействии.
Так руководители получают возможность видеть тренд и своевременно его адресовать, планировать работу с командой, предлагать командный или индивидуальный коучинг или просто беседы с сотрудниками, вызывающими беспокойство. Кроме того, мониторинг и сравнение разных подразделений может давать HR-специалистам сигналы о необходимости развития определённых компетенций у руководителей.
Например, высокий уровень конфликтов между сотрудниками маркетинга и продаж, может быть поводом для проведения дуального коучинга руководителей этих структур.
Кроме того, ИТ-платформа позволяет проводить еженедельные опросы сотрудников по 3–4 вопросам и подбирать эти вопросы на основании предыдущих ответов, или данных, накопленных аналитикой поведения.
В Банке Уралсиб используют сервис предиктивной аналитики выгорания, чтобы мониторить сотрудников, работающих на самых стрессовых позициях: клиентские менеджеры и менеджеров проектов. Кейс был представлен на IDC Future of Work Summit в 2021 году. Это люди, которые привыкли работать тогда, когда надо. Они часто игнорируют сигналы организма о том, что мы устали. Это характерно для многих успешных людей. Сегодня срок качество и успех, который должен проектный менеджер удержать очень стрессовые от того, что тайм-ту-маркет постоянно снижается. Кейс Банка Уралсиб, который входит в Топ-10 лидеров по цифровизации,
Сервис предиктивной аналитики на основании анализа коммуникации сотрудника (короче письма и менее эмоционально окрашены) сигнализирует о том, что он приближается к «красной зоне» выгорания и дает возможность руководителю предусмотреть путь его реабилитации или подготовить ему замену.
Кроме того, на рынке существуют решения, которые помогают менеджерам
быстрее наладить работу проектной команды. У каждого человека свой стиль и особенности. ИТ директор одного из банков рассказывал, что они используют сервис, который через короткие опросы позволяет выявить определенные характеристики человека. Информация об особенностях передается проектному менеджеру в виде микрорекомендаций (гипотез) – этому специалисту лучше писать, а этому - говорить. То, что сотрудник высказывается резко, — это его способ мышления и коммуникации. Такая гипотеза.
Гибридный формат и предиктивная аналитика
Многие организации сейчас используют гибридный формат – часть сотрудников работает из офиса, а часть - удаленно, возможно, даже в другой стране. Встречи в формате видеоконференции создают возможность их записи для других сотрудников, которые не являлись участниками встречи. Глава Майкрософт Satya Nadellaотмечал, что в компании введена практика записи всех встреч. Современные системы распознавания речи позволяют делать автоматическую транскрибацию и, вероятно, в будущем, этот контент так же будет использоваться для предиктивной аналитики.
Будущее цифровой корпоративной культуры
Существующие HR-продукты автоматизируют отдельные функции, такие как рекрутмент, обучение и развитие, аналитика поведения. Все эти области тесно связаны, поэтому будущее за корпоративными платформами комплексной автоматизации управления культурой.
Они позволят собрать в одном месте ожидания компании от сотрудников, мониторинг следования ценностям и выявление неприемлемого поведения, а также помощь сотрудникам в построении карьерного плана внутри организации, отвечающего личным устремлениям каждого.
Основные составляющие таких платформ:
· личный кабинет, где сотрудник отмечает цели, делает заметки, ведет трекинг рабочих процессов и хранит библиотеку полезных материалов
· бот-помощник – интерфейс, построенный на ИИ, который выполняет роль наставника (бадди) для сотрудников. Он сопровождает на всех этапах жизненного цикла в организации, начиная от onboarding’а - помогает знакомиться с корпоративной структурой, найти общий язык с командой и понять, как все устроено в компании.
Например, бадди делает полезные подсказки и берет на себя организацию и координацию действий. В дальнейшем он помогает в развитии и построении плана развития карьеры внутри организации, готовит к вступлению в новые должности.
· платформа обратной связи - в реальном времени предоставляет HR, сотрудникам и их руководителям обратную связь от коллег, мониторинг вовлеченности и предиктивную аналитику по выгоранию, что позволяет адресовать возникающие проблемы на ранних стадиях их появления.
· преднастроенная программа развития - для проработки сложных адаптивных проблем или развития платформа на основании алгоритмов и в соответствии с корпоративными процедурами подбирает сотруднику или целой команде программу развития, которая может включать тренинги, групповые сессии и коучинг. При этом, командных и индивидуальных коучей платформа подбирается автоматически на основании статистики корпоративных коуч-сессий и эффективности тех или иных специалистов для людей определенного склада.
· встречи с коучами и командные сессии - также проводятся на платформе, сессии записываются и анализируются ИИ-алгоритмами. При этом конфиденциальность не нарушается, потому что современные системы искусственного интеллекта не "читают" текст при обработке, а сразу шифруют его набором параметров, по которому в дальнейшем проводится анализ. Это помогает постоянно совершенствовать отбор коучей под определенную задачу.
· аватары коучей. Наиболее перспективной технологией, которая существенно продвинет процесс изменения моделей поведения сотрудников, а с ними и корпоративных культур, является разработка аватаров коучей или роботов-коучей. Существуют ИИ решения, который позволяют анализировать поведенческие паттерны, распознавать эмоции по расширению зрачка и изменению тембра голоса. Эти технологии уже используются, например, банками для оценки надежности заемщика.
Например, финансовая компания Ping An, использует модель анализа изображений для распознавания нескольких десятков микровыражений лица клиентов, чтобы определить, правдив ли человек в кредитной заявке.
Недавно во время звонка по телефону о возможности участия в одной конференции я пропустила представление. На 7-й минуте разговора с представителем компании я очень удивилась, когда он сказал: «Вы знаете, я пока не знаю, как ответить на этот вопрос – я ведь робот».
В будущем Аватары коучей или роботы-коучи будущего будут быстрее человека распознавать ложь, ловить смену эмоций и выделять в сессии инсайты – моменты, когда человек вышел из своей схемы принятия решений и может создать новую личную стратегию поведения. Думаю, такие роботизированные коучи будут в перспективе 3-5 лет предлагать коучинг уровня PCC ICF.
В настоящий момент почти все технологии готовы, некоторые из них будут усовершенствованы. Также как в начале 2000х предприятия переходили от «кусочной» автоматизации отдельных подразделений и бизнес-процессов к комплексным платформам автоматизации уровня предприятия, интегрирующих процессы, связанные, например, с цепочкой поставок (ERP) или управлением неструктурированной информацией, единые платформы цифровизации корпоративной культуры позволят осуществлять комплексные проекты изменений моделей поведения сотрудников, повышать вовлеченность и управлять развитием персонала на уровне всей организации для реализации запланированной стратегии. Это позволит в сжатые срок реформировать организации и целые отрасли. И тогда российский ТЭК сможет быстрее свернуть на пусть инновационного развития через комплексные программы изменений корпоративной культуры.
Опубликовано в журнале IT Manager
Когда компания меняет стратегические приоритеты, разработала новую бизнес-модель или выходит на новый рынок, необходимо уточнить, какое поведение сотрудников и команд будет способствовать реализации запланированного. И, если это не присуще коллективу, запустить проект по изменению корпоративной культуры.
Центральной идеей Энергетической стратегии России до 2035 является, например, переход от ресурсно-сырьевого к ресурсно-инновационному развитию ТЭК. Это опирается на полное использование отечественного ресурсного и инновационного потенциалов за счёт формирования длинных технологических цепочек с насыщением их инновационными решениями. Их предполагается искать и закупать, а также создавать внутри компаний ТЭК. Как должна поменяться корпоративная культура организаций ТЭК, чтобы сотрудники были мотивированы создавать инновации?
Какие изменения нужны?
В первую очередь необходимо понять и сформулировать, как желаемые изменения в бизнесе связаны с поведением членов команды и корпоративной культурой.
Это непростая задача, и чтобы ее решить, потребуется дополнительное исследование. Начните с гипотез. Например, в компании или в отдельном ее департаменте большая текучка кадров. Допустим, она составляет 10% в год, а для лучших предприятий отрасли этот показатель не превышает 5%. Лидеры команд считают, что сотрудники не выдерживают стресса, связанного с переработками и большим количеством производственных конфликтов, и уходят. С этих областей и стоит начать исследование.
Если развитие предполагает, что внутри компании будут создаваться инновации, то необходимо создать среду, в которой сотрудникам идеи в голову будут приходить и они захотят ими делиться. Поощрять креативность и внутреннее предпринимательство, повышать вовлеченность.
Все эти процессы нельзя пройти за один день. Здесь речь идет об изменениях в моделях поведения и мышления сотрудников разных подразделений, а также во многом об изменении модели ценностей и способов действий. Столь сложные и комплексные трансформации, как правило, не происходят скачком от А к Б, а включают промежуточные состояния. В каждом цикле нужно планировать посильное число изменений, чтобы организация оставалась эффективной и устойчивой по ходу ее непрерывного совершенствования и адаптации. Это процесс, который надо запустить и поддерживать.
Как оценивать изменения
В настоящий момент большинство компаний использует для этого метод полу-структурированных интервью и опросов. Их проводят в начале и на ключевых этапах программы и сравнивают результаты. Однако, такой подход имеет ряд существенных недостатков.
Опрос сотрудников: дорого и зависит от повестки
Поскольку «бирюзовую организацию» не получится менять в отдельно взятом отделе, обычно бывает необходимо изучить изменения в поведении сотен и тысяч человек. Консультанты или HR-отделы готовят список вопросов под задачи проекта. Потом проводят интервью и формируют отчет, снабжая его выводами на основании полученных ответов.
Этот процесс занимает существенное время и достаточно дорогой. Стоимость полу-структурированного интервью в среднем по рынку стоит 5000 руб. в час за 1 сотрудника. Для опросов она ниже, но также обойдется не менее 1000–2000 руб. на 1 сотрудника. Как следствие опросы и интервью не проводят часто и их результаты невозможно изолировать от влияния внешних факторов. Падение биржевых котировок, обострение пандемии, геополитические факторы и, связанные с ними ограничения невозможно спрогнозировать и учесть при планировании графика опросов.
Например, программу изменений начали в январе и первый опрос провели после новогодних праздников. Люди вернулись с каникул, отдохнули и энергичны. В этот момент они склонны с оптимизмом смотреть на ситуацию в компании, больше доверять коллегам и испытывать воодушевление по поводу новых проектов, в частности, и своего будущего в компании в целом. Второй опрос провели в августе – отпуск позади, впереди начало делового сезона, закрытие года, возможно, какие-то из проектов уже вышли из графика. В такой ситуации часть сотрудников увидит проблемы в работе коллег, процессах и менеджменте.
Если опрос анонимный и сотрудники в это верят, то они будут склонны жаловаться (такова часть культурных особенностей России), чтобы застраховать возможные просчеты в работе. А, если опрос требуется «подписать» или сотрудники не верят в анонимность исследования, то часть из них даст социально ожидаемые ответы, которые повлияют на объективность.
Сравнение с лидерами: почему не работает
Планируя результаты изменения корпоративной культуры многие компании склонны сравнивать себя с лидерами отрасли. Это почти никогда не работает, если речь идет о корпоративной культуре, которая в каждой организации уникальна. Ее изменения должны определяться запланированной стратегией и учитывать историю. Попытка привнести черты Google или Apple практически никогда не дает положительных результатов. Планируя изменения, организация может сравнивать себя только с собой. В этом смысле для планирования и управления изменениями необходима накопленная осознанность о том, какие характеристики корпоративной культуры присущи компании в прошлом, как сотрудники взаимодействуют, что влияет на вовлеченность, какие есть паттерны неформального лидерства, причины конфликтов, насколько люди готовы принимать ответственность и многое другое.
ИТ-решения для мониторинга поведенческих характеристик
Гораздо эффективней осуществлять постоянный мониторинг поведенческих характеристик сотрудников и делать выводы об эффективности проводимых изменений в реальном времени. ИТ-решения, которые ежедневно анализируют активность пользователей в корпоративных системах, могут сравнивать ее за различные периоды, делать прогноз по таким параметрам, как падение или рост вовлеченности, выгорание, уровень конфликтности.
Так, например, анализ отправки сообщений по электронной почте и в чатах позволяет диагностировать выгорание сотрудников на ранних стадиях. Выявление возрастания негативной лексики в общении с коллегами помогает выявить назревающий конфликт и поведение, несоответствующее установленным ценностям. А сравнение паттернов коммуникации различных сотрудников или целых команд за разные периоды позволяет видеть проблемы в горизонтальном взаимодействии.
Так руководители получают возможность видеть тренд и своевременно его адресовать, планировать работу с командой, предлагать командный или индивидуальный коучинг или просто беседы с сотрудниками, вызывающими беспокойство. Кроме того, мониторинг и сравнение разных подразделений может давать HR-специалистам сигналы о необходимости развития определённых компетенций у руководителей.
Например, высокий уровень конфликтов между сотрудниками маркетинга и продаж, может быть поводом для проведения дуального коучинга руководителей этих структур.
Кроме того, ИТ-платформа позволяет проводить еженедельные опросы сотрудников по 3–4 вопросам и подбирать эти вопросы на основании предыдущих ответов, или данных, накопленных аналитикой поведения.
В Банке Уралсиб используют сервис предиктивной аналитики выгорания, чтобы мониторить сотрудников, работающих на самых стрессовых позициях: клиентские менеджеры и менеджеров проектов. Кейс был представлен на IDC Future of Work Summit в 2021 году. Это люди, которые привыкли работать тогда, когда надо. Они часто игнорируют сигналы организма о том, что мы устали. Это характерно для многих успешных людей. Сегодня срок качество и успех, который должен проектный менеджер удержать очень стрессовые от того, что тайм-ту-маркет постоянно снижается. Кейс Банка Уралсиб, который входит в Топ-10 лидеров по цифровизации,
Сервис предиктивной аналитики на основании анализа коммуникации сотрудника (короче письма и менее эмоционально окрашены) сигнализирует о том, что он приближается к «красной зоне» выгорания и дает возможность руководителю предусмотреть путь его реабилитации или подготовить ему замену.
Кроме того, на рынке существуют решения, которые помогают менеджерам
быстрее наладить работу проектной команды. У каждого человека свой стиль и особенности. ИТ директор одного из банков рассказывал, что они используют сервис, который через короткие опросы позволяет выявить определенные характеристики человека. Информация об особенностях передается проектному менеджеру в виде микрорекомендаций (гипотез) – этому специалисту лучше писать, а этому - говорить. То, что сотрудник высказывается резко, — это его способ мышления и коммуникации. Такая гипотеза.
Гибридный формат и предиктивная аналитика
Многие организации сейчас используют гибридный формат – часть сотрудников работает из офиса, а часть - удаленно, возможно, даже в другой стране. Встречи в формате видеоконференции создают возможность их записи для других сотрудников, которые не являлись участниками встречи. Глава Майкрософт Satya Nadellaотмечал, что в компании введена практика записи всех встреч. Современные системы распознавания речи позволяют делать автоматическую транскрибацию и, вероятно, в будущем, этот контент так же будет использоваться для предиктивной аналитики.
Будущее цифровой корпоративной культуры
Существующие HR-продукты автоматизируют отдельные функции, такие как рекрутмент, обучение и развитие, аналитика поведения. Все эти области тесно связаны, поэтому будущее за корпоративными платформами комплексной автоматизации управления культурой.
Они позволят собрать в одном месте ожидания компании от сотрудников, мониторинг следования ценностям и выявление неприемлемого поведения, а также помощь сотрудникам в построении карьерного плана внутри организации, отвечающего личным устремлениям каждого.
Основные составляющие таких платформ:
· личный кабинет, где сотрудник отмечает цели, делает заметки, ведет трекинг рабочих процессов и хранит библиотеку полезных материалов
· бот-помощник – интерфейс, построенный на ИИ, который выполняет роль наставника (бадди) для сотрудников. Он сопровождает на всех этапах жизненного цикла в организации, начиная от onboarding’а - помогает знакомиться с корпоративной структурой, найти общий язык с командой и понять, как все устроено в компании.
Например, бадди делает полезные подсказки и берет на себя организацию и координацию действий. В дальнейшем он помогает в развитии и построении плана развития карьеры внутри организации, готовит к вступлению в новые должности.
· платформа обратной связи - в реальном времени предоставляет HR, сотрудникам и их руководителям обратную связь от коллег, мониторинг вовлеченности и предиктивную аналитику по выгоранию, что позволяет адресовать возникающие проблемы на ранних стадиях их появления.
· преднастроенная программа развития - для проработки сложных адаптивных проблем или развития платформа на основании алгоритмов и в соответствии с корпоративными процедурами подбирает сотруднику или целой команде программу развития, которая может включать тренинги, групповые сессии и коучинг. При этом, командных и индивидуальных коучей платформа подбирается автоматически на основании статистики корпоративных коуч-сессий и эффективности тех или иных специалистов для людей определенного склада.
· встречи с коучами и командные сессии - также проводятся на платформе, сессии записываются и анализируются ИИ-алгоритмами. При этом конфиденциальность не нарушается, потому что современные системы искусственного интеллекта не "читают" текст при обработке, а сразу шифруют его набором параметров, по которому в дальнейшем проводится анализ. Это помогает постоянно совершенствовать отбор коучей под определенную задачу.
· аватары коучей. Наиболее перспективной технологией, которая существенно продвинет процесс изменения моделей поведения сотрудников, а с ними и корпоративных культур, является разработка аватаров коучей или роботов-коучей. Существуют ИИ решения, который позволяют анализировать поведенческие паттерны, распознавать эмоции по расширению зрачка и изменению тембра голоса. Эти технологии уже используются, например, банками для оценки надежности заемщика.
Например, финансовая компания Ping An, использует модель анализа изображений для распознавания нескольких десятков микровыражений лица клиентов, чтобы определить, правдив ли человек в кредитной заявке.
Недавно во время звонка по телефону о возможности участия в одной конференции я пропустила представление. На 7-й минуте разговора с представителем компании я очень удивилась, когда он сказал: «Вы знаете, я пока не знаю, как ответить на этот вопрос – я ведь робот».
В будущем Аватары коучей или роботы-коучи будущего будут быстрее человека распознавать ложь, ловить смену эмоций и выделять в сессии инсайты – моменты, когда человек вышел из своей схемы принятия решений и может создать новую личную стратегию поведения. Думаю, такие роботизированные коучи будут в перспективе 3-5 лет предлагать коучинг уровня PCC ICF.
В настоящий момент почти все технологии готовы, некоторые из них будут усовершенствованы. Также как в начале 2000х предприятия переходили от «кусочной» автоматизации отдельных подразделений и бизнес-процессов к комплексным платформам автоматизации уровня предприятия, интегрирующих процессы, связанные, например, с цепочкой поставок (ERP) или управлением неструктурированной информацией, единые платформы цифровизации корпоративной культуры позволят осуществлять комплексные проекты изменений моделей поведения сотрудников, повышать вовлеченность и управлять развитием персонала на уровне всей организации для реализации запланированной стратегии. Это позволит в сжатые срок реформировать организации и целые отрасли. И тогда российский ТЭК сможет быстрее свернуть на пусть инновационного развития через комплексные программы изменений корпоративной культуры.
Опубликовано в журнале IT Manager