(У)держи айтишника: ценности не на стене, а в сердце
ИТ-специалист должен быть вовлечен в работу, чтобы оставаться эффективным и просто чтобы оставаться в организации.
Согласно исследованию Gallup, в компаниях с высокой вовлеченностью текучесть кадров ниже на 43%, производительность выше на 18%, а прибыль — на 23%.
Вовлеченность — это степень увлеченности сотрудников тем, что они делают. Ее не стоит путать с лояльностью, которая относится к удовлетворенности сотрудника и его идентификации с организацией. Вовлеченность идет дальше и предполагает, что специалист предпринимает самостоятельные усилия для достижения целей, которые стоят перед его командой и работодателем.
Сотрудник готов вкладываться в реализацию целей организации, если последовательно выполняются следующие условия:
цели команды способствуют удовлетворению его важных потребностей;
цели команды созвучны с его собственными целями.
Давайте разберемся, что каждый из пунктов означает для ИТ-специалистов. Наш мозг стремится удовлетворить максимальное число потребностей, так он устроен. Если какие-то из них не удовлетворяются в рамках нашей жизнедеятельности, частью которой является работа, то мозг будет постоянно включать механизмы защиты. У разных людей они разные, но эффективной работе в команде никакие из них способствовать не будут.
ИТ-специалист, которого мы хотим удержать, должен иметь достаточную зарплату для того, чтобы питаться, содержать семью, чувствовать себя в безопасности и т. п. Базовые потребности у всех людей похожи — это потребности биологического вида, то есть в пище, воде, сне, продолжении рода, в защите от внешних опасностей и т. п. Голодный и испуганный человек мало способен к творческой деятельности. Если базовые потребности не закрыты, никаких целей — ни своих, ни командных — он чисто биологически ставить не сможет.
Когда базовые потребности удовлетворены, человек способен к осуществлению целей, связанных с удовлетворением потребностей более высокого порядка — социальных, а также к самореализации. Здесь сотрудники будут гораздо сильнее отличаться по степени выраженности потребностей.
Для одних важно быть причастным к созданию чего-то нового — например, высоконагруженных систем, сложных ИИ-алгоритмов, проектов национального масштаба или новых моделей потребления. Для других — принадлежать к социальной группе и занимать в ней определенное место. Третьи хотят пользоваться вниманием, уважением или любовью со стороны других людей и реализуют это через продвижение по служебной лестнице и развитие управленческих навыков и soft-skills.
Наш мозг судит об успешности или неуспешности определенного поведения (в том числе сложного — выполнения проекта, создания договоренностей со смежниками или креативного рывка) по тому, какая эмоция получилась в результате. Биологически именно эмоция сигнализирует о том, что определенная важная для нас потребность удовлетворяется или нарушается. Одновременно происходит обучение, то есть закрепление «правильной» стратегии поведения и формирование системы ценностей — важных ориентиров, на основании которых человек принимает решения о том, что хорошо, а что плохо.
Чтобы не один человек, а целая команда могла реализовывать сложную стратегию поведения и эффективно двигаться к общей цели, необходимо, чтобы личные цели и ценности каждого ее члена были созвучны целям и ценностям команды или организации.
Как этого добиться? В середине прошлого года резко выросло число запросов от крупных российских компаний на командный коучинг по повышению вовлеченности. Например, сессию для одной из крупнейших и весьма эффективных корпоративных ИТ-команд можно образно назвать «Ценности не на стене, а в сердце сотрудников». Глава подразделения и HR бизнес-партнер хотели, чтобы сотрудники не просто заучили ценности, а разделяли и использовали их как инструмент для объединения коллектива и принятия решений. Для этого программа двухдневного мероприятия была выстроена через эмоциональное проживание членами команды сначала личных ценностей, а потом объединения их с командными. 95% работы прошло в мини-группах с различными интерактивами и онлайн-голосованиями, сессия включала всего 5% теории в виде коротких инфоблоков. В результате этой работы и серии последующих поддерживающих мероприятий сплоченность большой команды и ее способность достигать поставленных целей существенно возросла, а текучка сократилась. Активное участие ИТ-руководителя сыграло большую роль в достижении результата.
***
Таким образом, чтобы вовлечь специалиста, в первую очередь необходимо убедиться в том, что его базовые потребности удовлетворены. А дальше задача руководителя или HR бизнес-партнера сплотить команду вокруг общих ценностей, чтобы каждый ее важный участник постоянно видел общую цель через призму личных и, соответственно, был увлечен ее достижением. Тогда риск потери специалистов существенно сократится.