Культура изменений: как построить самоуправляемую команду

По данным консалтинговой компании McKinsey, 70% нововведений в организациях не достигают запланированных целей из-за скрытого или открытого саботажа сотрудниками.
А после пандемии число и скорость изменений только выросли: обновления в бизнесе нужны ежемесячно и еженедельно. Это стало «новой нормальностью». 

Раньше разработка новой стратегии в крупной компании занимала в среднем около года, и столько же времени выделялось на ее внедрение.

В динамичной среде все ускорилось, и преимущества получат компании, способные устанавливать новые приоритеты, находить новые цели и внедрять новые бизнес-процессы быстрее, чем конкуренты. 

При этом компании часто переоценивают стратегию, не обращая внимания на культурные аспекты.

Стратегия предлагает формальную логику для целей организации и ориентирует людей вокруг них.

Культура выражает цели через ценности и направляет деятельность через общие убеждения и групповые нормы. Ведь даже самую гениальную стратегию в мире должны реализовывать люди. 

Это значит, что для достижения целей в постковидной экономике нужна корпоративная культура, в которой топ-менеджмент и сотрудники готовы постоянно меняться и менять компанию. Давайте разберемся, как привить организации эту «новую гибкость».

Откуда берется сопротивление? 

Сопротивление сотрудников часто возникает, когда их просто ставят перед фактом перемен. Они не получают ни ресурсов, ни мотивации для изменений.

Бывает, что руководитель организует стратегическую сессию, чтобы найти новые идеи для развития. Он уверен, что текущая стратегия не приведет к результатам, которые от компании ожидает акционер.

На словах все подтверждают, что надо действовать по-новому, но идеи просто не приходят. Проблема в том, что необходимость перемен, например, идея выхода на открытый рынок, не была продана команде.

Если авторитет лидера велик и настойчивость основного акционера принята во внимание, то команда может формально принять решение об изменениях.

На словах все согласны, но работают так же, как раньше, а на новые начинания нет времени или ресурсов.

Очень часто именно загруженность является лучшей защитой от изменений и в работе, и в личной жизни. На самом деле, отсутствие времени – это тоже подвид сопротивления, часто бессознательный: «мы всегда так делали».

Как создать самоуправляемую команду?

Главный стимул при проведении изменений – найти мотивацию для перемен.
На выполнение привычной работы необходимо в 10 раз меньше сил, чем на изменения. Поэтому, чтобы их начинать, надо собрать достаточно энергии.

Каждый член команды должен ответить для себя на вопрос: «Почему я (не мы, а именно я) хочу потратить дополнительную энергию на то, чтобы сейчас (не когда-нибудь, а прямо сейчас) начать работать и жить по-новому?».

Делимся алгоритмом, проверенным на практике в российских компаниях. Эти семь шагов помогут преодолеть сопротивление персонала и построить самоуправляемую команду, готовую к любым переменам.

Выявите дефицит текущей стратегии

Почему компании необходимо поставить новые цели и принять новую стратегию?

Если сохранение статус-кво рискованно, то мотивации к переменам больше. При этом дефицит текущей стратегии желательно осметить и визуализировать.

Например, компания последовательно теряет долю рынка и в следующем году ожидается сокращение с 15% до 7%, а это значит, что выручка снизится на 3 млрд рублей и придется сократить бюджет сначала на маркетинг, а потом на ФОТ на 30 млн рублей. 

Признание дефицита повышает мотивацию, но не всегда является достаточным.

Ведь каждый член управленческой команды может считать себя самым нужным и полезным членом коллектива и, в связи с этим предполагать, что его негативные перемены не коснутся. 

Важно убедиться, что сотрудники видят дефицит текущей стратегии.

Еще лучше, если команда к этим выводам придет сама, потому что человеческий мозг гораздо больше склонен верить собственным выводам, чем тем, которые привнесены извне (на этом принципе построен коучинг).

Визуализируйте, что поменяется для команды и каждого ее члена, когда новые цели будут достигнуты

Какие не реализованные сейчас потребности будут удовлетворены? Ради какого нового качества сотрудники должны будут начать преобразования и рисковать?

Одного может вдохновить возможность заработать больше, другого - повышение статуса в глазах коллег или друзей.

Во времена больших общественных перемен лидерам удавалось мотивировать людей, подобрав «великие» идеи, которые отзывались сразу во многих сердцах и заставляли людей рисковать жизнью, терпеть лишения или работать по 14 часов в сутки. Например, «землю – крестьянам».

У современных лидеров не всегда есть такие под рукой. Поэтому в поисках источника энергии необходимо принимать во внимание, что у каждого члена команды он, скорее всего, будет свой. 

Например, на стратегической сессии стоит обсудить будущее компании через 5 лет.

Создать видение, что команда преодолела текущие трудности, сохранила и расширила долю рынка до 25%, теперь работает с широким кругом заказчиков. И представить, каким стал каждый. 

Руководитель отдела продаж существенно повысил доход, расширил семью, купил дом у моря.

Он возглавляет подразделение, работающее с клиентами во всех ключевых секторах экономики и продающее на десятки миллионов долларов.

А на момент обсуждения оборот его департамента был ограничен бюджетом, выделяемым основным и единственным заказчиком. 

Технический директор руководит командой из 300 разработчиков, создающей уникальные инновационные продукты, стал публичным спикером компании, делится опытом на международных и локальных конференциях, получил награду за свою работу.

Поощрите за результаты, полученные на текущий момент

Команда должна авторизовать то ценное, что было сделано ранее, и выяснить, как полученный опыт поможет достичь новых целей.

Каждый должен прочувствовать это лично и в команде: «Что я беру с собой и, что берет команда».

Например, компания, стартовавшая с нуля, создала принципиально новый, технологически продвинутый продукт и занимает долю рынка в своем сегменте.

Сотрудники заработали деньги (не только для компании, но и для себя), получили опыт создания промышленных систем с нуля и перевели его в компетенции в области разработки, тестирования, внедрения, техподдержки.

Теперь компания умеет делать сложные проекты, запускать решения на тысячи пользователей, выстраивать отношения с требовательными партнерами.

После авторизации результатов у команды появляются возможность и силы придумывать новое. Теперь будут появляться свежие идеи, которые надо будет тщательно проверить, обсчитать, покритиковать и сделать план реализации.

Совместно разработайте стратегию для новой цели, избегая заезженных подходов

Когда новая цель выбрана, необходимо разработать стратегию.

Очень важно, чтобы вся команда принимала в этом участие, поскольку сотрудники охотнее будут вкладываться в реализацию того, что сами решили и придумали. 

При разработке важно не зацикливаться на старых, уже испробованных подходах.

Если предыдущие шаги 1-3 сделаны качественно и скрупулезно, то у команды есть энергия придумывать альтернативные варианты качественно новых стратегий и разрабатывать планы по их воплощению. 

Чтобы выйти за рамки убеждений, команды приглашают на стратегические сессии внешних участников: клиентов, партнеров, экспертов рынка, известных визионеров.

А технологические компании — людей творческих профессий: художников и музыкантов.

Не секрет, что заметную роль в успехе вывода на рынок первого айфона сыграл факт, что Стив Джобс в университетские годы изучал каллиграфию, что помогло компании создать привлекательный интерфейс шрифтов.

Определите принципы корпоративной культуры, необходимые для реализации новой стратегии

Одни компании принимают решения по стратегии с учетом имеющейся корпоративной культуры, другие — планируют изменение культуры под требования новой стратегии.

Важно помнить, что изменение корпоративной культуры – это процесс, который надо отдельно планировать и проводить. Он имеет свою стоимость и требует времени, что необходимо учитывать при бизнес-планировании.

Часто бывает, что компания начиналась с небольшой команды единомышленников, которые вместе построили бизнес, основанный на доверии, поддержке и взаимовыручке.

Она росла, расширяя команду и приобретая компетенции, при этом обслуживая одного ключевого заказчика.

В основе ее корпоративной культуры лежат такие ценности, как внутренние отношения, поддержка коллег в трудную минуту, принятие особенностей каждого.

Чтобы работать на открытом рынке в условиях конкуренции и предлагать решения многим заказчикам, совершенно необходимо добавить такие ценности, как достижения, результативность и соревновательность.

Однако новые ценности недостаточно просто декларировать. Необходимо, чтобы они «проросли» и были приняты всеми сотрудниками. Компания должна изменить то, что она о себе думает.

Разработайте конкретный план изменений на этапе бизнес-планирования

Изменения корпоративной культуры потребуются не только на этапе создания стратегии и уровне разработчиков изменений.

В дальнейшем, на этапе бизнес-планирования, необходимо разработать отдельный план изменений корпоративной культуры, которые необходимы для реализации стратегии. 

Предпосылкой для таких перемен может стать ответ на вопрос: «Кем мы, как компания, являемся сейчас и должны стать, чтобы реализовать запланированную стратегию».

Ответ на этот вопрос может потребовать усилий и времени, однако, если он найден, то ответы на следующие вопросы придут гораздо проще:

• какие ценности должны быть у компании и ее команд, 
• какие мягкие и жесткие компетенции потребуются,
• какой способ действия является приемлемым или необходимым.

Поддерживайте культуру изменений

Культура изменений – это корпоративная культура гибкой организации, которая выработала у себя способность проходить описанный выше процесс не годами, а все время в нем находиться.

Это самоуправляемая команда, в которой выработана привычка постоянно искать дефициты текущей стратегии, анализировать новые возможности, принимать решения, вырабатывать планы действий и осуществлять их.

Как может выглядеть результат в самоуправляемой команде?

Сотрудники делают то, что нужно, при этом с энтузиазмом, поскольку они это разработали вместе и сами.

Они перестают сопротивляться и больше не жалуются, например, как в прошлом потеряли рынок, потому что акционер, готовя компанию к продаже, не выделял 2 года бюджет на повышение зарплат, и лучшие люди уходили, а конкуренты выпускали новые продукты.

Руководители перестают по 10 часов в день проверять за подчиненными работу вместо того, чтобы налаживать процессы и искать новые стратегии.

Благодаря этому команда находит больше ресурсов, чтобы начать действовать по-другому, определяет новые цели и принимает правильные решения, которые приводят к новым желаемым результатам.

Исходный текст этой статьи: Rusbase