Мир информационных технологий продолжает стремительно развиваться. Индустрия IT-услуг уже достигла объема в 1,2 триллиона долларов США, показав рост на 8,7% в 2022 году. С увеличением числа IT-специалистов, превышающего 20 миллионов человек по всему миру, актуальность вопросов об удержании и развитии профессионалов только возрастает.
Какие факторы оказывают наибольшее влияние на решение сотрудников остаться в компании или сменить место работы? Этот вопрос стал центральным на экспертной HR-дискуссии. Приводим выдержки из выступления Марии Орловской, основателя и управляющего партнера TeamSonance, командного и executive коуча PCC ICF.
Какие факторы оказывают наибольшее влияние на решение сотрудников остаться в компании или сменить место работы? Этот вопрос стал центральным на экспертной HR-дискуссии. Приводим выдержки из выступления Марии Орловской, основателя и управляющего партнера TeamSonance, командного и executive коуча PCC ICF.
1. О современных тенденциях на рынке труда
После пандемии многие компании не вернулись к офисной работе, это в особенности относится к IT-компаниям. Многие команды работают удаленно, что предоставляет преимущества для специалистов и для работодателей, так как теперь они могут нанимать сотрудников из других городов.
Возможно, рост количества вакансий связан именно с этим, поскольку люди ищут работу не только в своем регионе, но и в других местах. С другой стороны, удаленная работа позволяет специалистам работать на нескольких работодателей одновременно, что заставляет компании конкурировать за хороших сотрудников не только на этапе рекрутмента, но и в процессе работы.
Возможно, рост количества вакансий связан именно с этим, поскольку люди ищут работу не только в своем регионе, но и в других местах. С другой стороны, удаленная работа позволяет специалистам работать на нескольких работодателей одновременно, что заставляет компании конкурировать за хороших сотрудников не только на этапе рекрутмента, но и в процессе работы.
2. Как удержать сотрудника, работающего на удаленке?
Хочу предложить разобраться в понятии "удержание". Раньше, когда все работали в офисе, удержание означало, что человек проводит 8 часов в офисе и делает работу. На удаленке это понятие стоит декомпозировать на другие: лояльность и вовлеченность. Лояльность — это хорошее отношение к компании, но она не гарантирует удержание в том смысле, в котором мы его понимаем. Вовлеченность — это когда человек увлечен своей работой и видит, как достижение целей компании удовлетворяет его потребности. Тогда сотрудник будет работать эффективнее и уделять больше времени компании, даже если у него есть другие активности.
Многие говорят о необходимости общаться, встречаться и синхронизироваться. Но кто должен это делать, особенно в больших компаниях с сотнями IT-специалистов? Кто должен строить для каждого из них карьерный путь, общаться и следить за их благополучием?
На самом деле, здесь возникают два вопроса. Во-первых, это требования к компетенциям IT-лидеров, которые должны уметь управлять командой и поддерживать комфортную рабочую атмосферу. Во-вторых, IT сегодня предлагает множество сервисов для HR, которые могут помочь в решении этих задач.
Существуют, например, системы, которые мониторят выгорание и анализируют контакты между сотрудниками, определяя изменения в их активности. Кроме того, коучинг перестал быть элитной услугой и стал доступным ресурсом для специалистов и команд среднего уровня. Однако, иногда руководители ошибочно полагают, что цели команды понятны всем, так как они ясны им самим. Это может привести к разному восприятию целей среди членов команды.
В связи с этим, возможно, стоит организовать отдельную дискуссию на тему "IT для HR". Например, существует платформа Whistle.Expert, которая объединяет около 200 коучей, отобранных по компетенциям, направлениям, специализации и сертификации. Это может стать хорошим решением для поддержки и развития команды.
Платформа Whistle.Expert позволяет работодателям создавать личные кабинеты, размещать цели и подбирать коучей разного уровня по демократичным ценам для различных категорий сотрудников. Это помогает поддерживать в них целеустремленность и понимание собственных целей, а также позволяет сотрудникам понять, что для них важно и как они могут достигать своих целей на текущем месте работы. Поддержка развития является одной из ключевых мотивационных составляющих.
Многие говорят о необходимости общаться, встречаться и синхронизироваться. Но кто должен это делать, особенно в больших компаниях с сотнями IT-специалистов? Кто должен строить для каждого из них карьерный путь, общаться и следить за их благополучием?
На самом деле, здесь возникают два вопроса. Во-первых, это требования к компетенциям IT-лидеров, которые должны уметь управлять командой и поддерживать комфортную рабочую атмосферу. Во-вторых, IT сегодня предлагает множество сервисов для HR, которые могут помочь в решении этих задач.
Существуют, например, системы, которые мониторят выгорание и анализируют контакты между сотрудниками, определяя изменения в их активности. Кроме того, коучинг перестал быть элитной услугой и стал доступным ресурсом для специалистов и команд среднего уровня. Однако, иногда руководители ошибочно полагают, что цели команды понятны всем, так как они ясны им самим. Это может привести к разному восприятию целей среди членов команды.
В связи с этим, возможно, стоит организовать отдельную дискуссию на тему "IT для HR". Например, существует платформа Whistle.Expert, которая объединяет около 200 коучей, отобранных по компетенциям, направлениям, специализации и сертификации. Это может стать хорошим решением для поддержки и развития команды.
Платформа Whistle.Expert позволяет работодателям создавать личные кабинеты, размещать цели и подбирать коучей разного уровня по демократичным ценам для различных категорий сотрудников. Это помогает поддерживать в них целеустремленность и понимание собственных целей, а также позволяет сотрудникам понять, что для них важно и как они могут достигать своих целей на текущем месте работы. Поддержка развития является одной из ключевых мотивационных составляющих.
3. Как предотвратить выгорание сотрудников?
В контексте дискуссии о выгорании хотелось бы представить мою профессиональную точку зрения как коуча и психолога.
Выгорание – это явление, которое нельзя спутать с ленью. В первую очередь, выгорание всегда анализируется через призму изменений, то есть это процесс, когда человек из одного состояния переходит в другое.
Второе важное определение выгорания связано с нарушением внутреннего баланса. Человек тратит свою энергию и восстанавливает её. Выгорание происходит, когда баланс сбивается, и человек начинает тратить больше энергии, чем получает, что приводит к снижению внутреннего баланса. В случае перехода этого баланса в отрицательную область может наступить медикаментозная депрессия, которую уже необходимо лечить медицинскими методами.
Компаниям следует заботиться о предотвращении выгорания сотрудников, поскольку это может стать причиной серьезных финансовых потерь. Если сотрудники регулярно испытывают выгорание, они теряют способность эффективно выполнять свои обязанности, что негативно влияет на финансовые показатели компании.
Отметим, что не только рядовые специалисты подвержены выгоранию. Менеджеры среднего и высшего звена, а также руководители также могут столкнуться с этой проблемой.
Существуют различные IT-инструменты для мониторинга выгорания, но, на мой взгляд, наиболее эффективным методом борьбы с ним является повышение осознанности. Это относится как к осознанности команды в целом, так и каждого её члена в отдельности.
Методы работы с выгоранием могут быть различными и должны быть адаптированы под конкретного человека. Например, некоторые люди восстанавливают энергию через общение, и это помогает им преодолеть выгорание. Другие, наоборот, теряют энергию при общении. Это может быть распространено среди IT-специалистов, и для некоторых из них общение может ускорить процесс выгорания.
Однако, удивительно, что некоторые компании инвестируют значительные средства в создание благоприятной рабочей среды, ннапример, устанавливают капсулы для сна, организуют корпоративные вечеринки с тортами, пивом и устрицами, однако, не уделяют должного внимания таким важным вопросам, как работа с выгоранием.
Одним из возможных подходов может быть использование услуг командного коуча, который регулярно, например, раз в месяц на протяжении года будет встречаться с командой и помогать ей разрабатывать способы преодоления выгорания, специфичные для каждого члена команды. Важно помнить, что каждый человек и каждая команда уникальны и то, что помогает одним, может быть бесполезно или даже вредно для других.
Выгорание – это явление, которое нельзя спутать с ленью. В первую очередь, выгорание всегда анализируется через призму изменений, то есть это процесс, когда человек из одного состояния переходит в другое.
Второе важное определение выгорания связано с нарушением внутреннего баланса. Человек тратит свою энергию и восстанавливает её. Выгорание происходит, когда баланс сбивается, и человек начинает тратить больше энергии, чем получает, что приводит к снижению внутреннего баланса. В случае перехода этого баланса в отрицательную область может наступить медикаментозная депрессия, которую уже необходимо лечить медицинскими методами.
Компаниям следует заботиться о предотвращении выгорания сотрудников, поскольку это может стать причиной серьезных финансовых потерь. Если сотрудники регулярно испытывают выгорание, они теряют способность эффективно выполнять свои обязанности, что негативно влияет на финансовые показатели компании.
Отметим, что не только рядовые специалисты подвержены выгоранию. Менеджеры среднего и высшего звена, а также руководители также могут столкнуться с этой проблемой.
Существуют различные IT-инструменты для мониторинга выгорания, но, на мой взгляд, наиболее эффективным методом борьбы с ним является повышение осознанности. Это относится как к осознанности команды в целом, так и каждого её члена в отдельности.
Методы работы с выгоранием могут быть различными и должны быть адаптированы под конкретного человека. Например, некоторые люди восстанавливают энергию через общение, и это помогает им преодолеть выгорание. Другие, наоборот, теряют энергию при общении. Это может быть распространено среди IT-специалистов, и для некоторых из них общение может ускорить процесс выгорания.
Однако, удивительно, что некоторые компании инвестируют значительные средства в создание благоприятной рабочей среды, ннапример, устанавливают капсулы для сна, организуют корпоративные вечеринки с тортами, пивом и устрицами, однако, не уделяют должного внимания таким важным вопросам, как работа с выгоранием.
Одним из возможных подходов может быть использование услуг командного коуча, который регулярно, например, раз в месяц на протяжении года будет встречаться с командой и помогать ей разрабатывать способы преодоления выгорания, специфичные для каждого члена команды. Важно помнить, что каждый человек и каждая команда уникальны и то, что помогает одним, может быть бесполезно или даже вредно для других.
{$te}
4. Как построить культуру компании, которая способствует росту и развитию IT-специалистов?
Есть много заблуждений по поводу того, кто такой коуч, поэтому позвольте прояснить его роль. Коуч не является мотиватором, он специалист, который помогает человеку разобраться в себе.
Мотивация у каждого уникальна. Зарплата, безусловно, важна для удовлетворения базовых потребностей, которые у каждого свои. Для одного зарплата в 100 тысяч будет достаточной, в то время как другой посчитает миллион недостаточным. Но после того, как мы достигаем уровня зарплаты, закрывающего текущие потребности, наши дальнейшие стремления сильно зависят от личности. Некоторые стремятся к большим деньгам, другие - к признанию, третьи хотят активнее участвовать в реализации какой-то вдохновляющей миссии. Понятие "рост" может иметь разное значение для каждого.
Кто-то хочет быть частью коллектива, где его признают и ценят. И в этом контексте, важно, чтобы каждый член команды и команда в целом понимали, что их мотивирует. Такое понимание мотиваций позволяет людям договариваться о том, как действовать совместно наиболее эффективным образом.
По вопросу о корпоративной культуре и о том, как создать культуру, которая мотивирует людей работать эффективно, можно обратиться к примеру цифровых чемпионов - крупных IT-компаний, работающих под большим стрессом и управляющих разработкой крупных сервисов и продуктов. Их стратегия основана на повышении осознанности. Они стремятся создать условия, при которых каждый сотрудник понимает, что для него означает рост, и может стремиться к его достижению.
Мотивация у каждого уникальна. Зарплата, безусловно, важна для удовлетворения базовых потребностей, которые у каждого свои. Для одного зарплата в 100 тысяч будет достаточной, в то время как другой посчитает миллион недостаточным. Но после того, как мы достигаем уровня зарплаты, закрывающего текущие потребности, наши дальнейшие стремления сильно зависят от личности. Некоторые стремятся к большим деньгам, другие - к признанию, третьи хотят активнее участвовать в реализации какой-то вдохновляющей миссии. Понятие "рост" может иметь разное значение для каждого.
Кто-то хочет быть частью коллектива, где его признают и ценят. И в этом контексте, важно, чтобы каждый член команды и команда в целом понимали, что их мотивирует. Такое понимание мотиваций позволяет людям договариваться о том, как действовать совместно наиболее эффективным образом.
По вопросу о корпоративной культуре и о том, как создать культуру, которая мотивирует людей работать эффективно, можно обратиться к примеру цифровых чемпионов - крупных IT-компаний, работающих под большим стрессом и управляющих разработкой крупных сервисов и продуктов. Их стратегия основана на повышении осознанности. Они стремятся создать условия, при которых каждый сотрудник понимает, что для него означает рост, и может стремиться к его достижению.
5. Каковы лучшие практики для поддержания мотивации сотрудников в IT-компании?
Важно иметь в виду, что порой не только руководитель или HR-специалист не знают, что важно для сотрудника, но и сам человек может быть не в курсе своих приоритетов, и с этим необходимо работать.
Я бы рекомендовала избегать ярлыков, таких как "элита" или "недоверие". У каждой компании есть свои цели, и она решает их определенным образом. Для некоторых эффективнее работать в офисе, для других – наоборот, с сотрудниками из разных городов. Важна осознанность компании, какие у нее цели и как она к ним движется, и в рамках этого определить, где должны быть ее сотрудники.
Видео запись дискуссии YouTube
Я бы рекомендовала избегать ярлыков, таких как "элита" или "недоверие". У каждой компании есть свои цели, и она решает их определенным образом. Для некоторых эффективнее работать в офисе, для других – наоборот, с сотрудниками из разных городов. Важна осознанность компании, какие у нее цели и как она к ним движется, и в рамках этого определить, где должны быть ее сотрудники.
Видео запись дискуссии YouTube
Публикация на Хабр