Блог

Как получить отдачу от проекта развития корпоративной культуры – пошаговая инструкция

Согласно исследованиям ROI Institute, 96% топ-менеджеров считают, что развитие корпоративной культуры должно приносить бизнес-эффект, а 74% из них хотят, чтобы вложения окупились. В реальности такой результат получают только 8 и 4% опрошенных соответственно. Как проводить проекты развития так, чтобы их рассматривать не как затраты, а как инвестиции? 

Вот 5 шагов:

  1. Определите, каких целей сейчас не достигает бизнес

Основных потребностей бизнеса всего три: воспользоваться возможностями, решить реальные проблемы и избежать вероятных трудностей в будущем. Каждая потребность разбивается на жесткие и мягкие цели.

Жесткие — это рост производительности или прибыли, улучшение качества продукта, снижение затрат, экономия времени. Эффект от их достижения можно рассчитать. К мягким относят увеличение удовлетворенности, повышение креативности, рост доверия, снижение количества конфликтов. 

Важно, что стратегические задачи уже ставились ранее, но реализовать их не удалось.

2. Поймите, как проблемы бизнеса связаны с корпоративной культурой

Это непросто и потребуется дополнительное исследование. Например, в компании большая текучка кадров. Она составляет 10% в год, а для лучших предприятий отрасли этот показатель не выше 5%. Лидеры команд считают, что сотрудники не выдерживают стресса, связанного с переработками, и уходят. С этих областей и стоит начать исследование.

Необходимо проанализировать бизнес-процессы на предмет конфликта ролей, противоречий в полномочиях и других организационных недочетов. Такие проблемы, как слишком большая нагрузка или нехватка профессиональных навыков, можно устранить организационными методами и повышением квалификации кадров. А вот, если дело в чем-то другом, то стоит изучить корпоративную культуру и способы взаимодействия в команде. 

Обычно выделяют 5–7 областей, из-за сбоев в которых эффективность команды падает: 

  • Предназначение и мотивация. Это основная цель, ради которой существует команда. Она должна, во-первых, одинаково пониматься всеми, а во-вторых, давать энергию для движения вперед;
  • Доверие и психологическая безопасность. Команды с низким уровнем доверия склонны к оборонительному поведению, а их члены не хотят просить о помощи и поддерживать друг друга;
  • Взаимодействие и коммуникация. Это принятые нормы поведения и общения;
  • Внутренние и внешние процессы показывают, как команда сотрудничает со стейкхолдерами;
  • Развитие: это как работники обучаются, чтобы соответствовать требованиям внешней среды. 

3. Составьте программу работы с командой, которая позволит улучшить показатели взаимодействия

Когда области, требующие вмешательства, определены, нужно переходить к проектированию программы изменений. Она может включать командный и индивидуальный коучинг, мероприятия для всех сотрудников департамента в формате фасилитации, деловые игры и обучение. Сотрудники склонны в большей степени вкладываться в реализацию планов, если их мнение учтено при их формировании. При этом каждый элемент программы должен способствовать выполнению поставленных задач.

Длительность программы зависит от того, насколько серьезными окажутся проблемы. И у нее есть стоимость (СТПрограммы), включающая услуги внешнего подрядчика по ее разработке и реализации, косвенные затраты – время сотрудников, которые в ней участвуют, и расходные материалы. 

4. Отделите эффект программы от других мер, которые компания предпринимает для достижения той же бизнес-цели

Например, чтобы снизить текучку, организация не только запустила программу изменения корпоративной культуры, но и увеличила ФОТ на 10% или ввела другие льготы для сотрудников. При этом компания хочет сократить текучку на 5%. Из них 3% получим за счет увеличения зарплат, а 2% связываем с программой изменений. Посчитаем, во сколько бизнесу обходится текучка в 2%. Для этого надо взять затраты на наем и адаптацию одного сотрудника и умножить на 2% от количества работников в организации, где реализуется программа. Если компания большая, то получится внушительная сумма. Назовем ее стоимость решения – СТРешения.

5. Оцените прямые и косвенные выгоды

Отдачу от проекта можно посчитать так: Выгода = СТРешения - СТПрограммы. Расходы на программу изменений окупятся, когда сумма затрат меньше экономии. Также стоит принять во внимание, что компания получает и ряд косвенных преимуществ. Так члены команды обучатся новым мягким навыкам, которые помогут в работе над другими проектами, повысится лояльность персонала, вырастет привлекательность HR-бренда компании, что позволит сократить стоимость найма новых сотрудников.

Если связать программу изменений корпоративной культуры с бизнес-показателями компании, то ее можно рассматривать как инвестицию, а не как затраты. 

Это авторский конспект статьи, полный вариант опубликован в РБК Про: