В российских компаниях избыток «люмпенов». Чем они опасны для бизнеса

Российские компании наполнены людьми, которые ничего не хотят добиваться. Хуже того — в нашей стране они часто становятся менеджерами.

«Наш редактор сайта публикует тексты, других обязанностей у него нет. За семь лет работы он толком не выучил, как работать с админкой. Чтобы текст вышел, надо ему несколько раз позвонить с напоминалками — забывает, — рассказывает Семен Иванов, сотрудник российской госкомпании. — Копирайтеры бесятся: дайте нам доступ к админке, сами будем тексты ставить. Начальство: не дадим — он лояльный, а у вас как бы чего не вышло. Редактор получает 80 тыс. руб. У нас таких много».

Владимир Герчиков еще в 1970-х одним из первых пришел к мысли, что мотивировать весь штат организации одними и теми же способами непродуктивно: разные люди стремятся к разному. Ученый выделил пять категорий сотрудников согласно их внутренней мотивации.

Первые четыре типа в труде так или иначе заинтересованы. Для инструментального типа сама работа особой ценности не представляет, но он очень заинтересован в заработке и с удовольствием поработает в худших условиях или сверхурочно, если за это больше заплатят. Деньги для него стоят на первом месте, а на похвалу, благодарность и идейную составляющую он внимания не обратит. Профессиональный тип ценит сложные задачи и свободу в выборе средств их решения. Такие хотят быть ценными специалистами и гордиться результатами своего труда, поэтому лучшая награда для них — публичное признание со стороны руководителя.

Но если «профессионала» надо хвалить как лучшего из лучших, то «патриота» — как абсолютно незаменимого для компании. Патриотический тип исключительно лоялен к работодателю, высшая ценность работы для него — уважение коллег и участие в выполнении очень важного для компании общего дела. Это те, кто остается поработать допоздна за идею и кого можно мотивировать дополнительной ответственностью. Наконец, хозяйский тип мотивации в соответствии со своим названием чувствует себя хозяином на своем месте — в хорошем смысле слова. Он спокойно берет на себя ответственность за себя и коллег, трудится на совесть, несмотря на то что работа ему может быть не очень интересна, а платят за нее не так уж много. Хочет быть оцененным по результатам — именно ему больше всего подходит схема «оклад + KPI». Из минусов «хозяина» — нетерпимость к контролю, микроменеджменту и уж тем более наказаниям.

Но если представителей этих четырех типов вдохновить на труд довольно просто, то с пятым ни один подход не работает. Термин «люмпен» (от немецкого lumpen, «лохмотья») в свое время придумал Карл Маркс — он называл так низший слой пролетариата, «отчужденный от собственности, оторванный от производственной деятельности, утративший профессиональную квалификацию». Герчиков, один из основателей отечественной научно-практической школы управления персоналом, взял этот термин, чтобы обозначить единственный, по его мнению, тип трудовой мотивации, направленный не на приобретение различных благ, а на избегание этого самого труда, а также возможных санкций за это.

«Люмпена» ни одна из перечисленных выше «плюшек» не привлекает. Такому абсолютно безразлично и содержание работы, и величие компании, и идейное наполнение проекта. Не получить выговор — других желаний и стремлений у него нет. Он не хочет повышать квалификацию, осваивать новое и шлифовать мастерство, не проявляет активности, не стремится делать карьеру, поскольку это означает увеличение нагрузки, и даже не стремится зарабатывать побольше.

Впрочем, он бы хотел, чтобы все получали одинаково мало: коллеги, зарабатывающие больше, вызывают у него неприязнь. К активности коллег он тоже относится негативно — осуждает и, если может, препятствует. «Психологически такой сотрудник живет в постоянном внутреннем конфликте, — говорит Мария Орловская, основатель и управляющий партнер консалтинговой компании Teamsonance. — С одной стороны, он испытывает раздражение из-за требований и перемен, так как они нарушают его зону комфорта. С другой — он может испытывать зависть или неприязнь к более активным коллегам, поскольку их успех подчеркивает его собственную пассивность».

Зато он чрезвычайно удобен для поборников административного стиля менеджмента, популярного в российских компаниях. «Люмпен» — идеальный объект для микроменеджмента. Он очень зависим от мнения руководителя и чутко реагирует на угрозу наказания, как и на само наказание. Лишение премии, выговор, угроза увольнения — чуть ли не единственное, что стимулирует такого сотрудника, в отличие от четырех предыдущих типов, которых это в лучшем случае просто демотивирует, в худшем — вызовет бурное возмущение

В целом в России, по мнению Орловской, чаще всего встречается комбинация двух типов мотивации: материальная (люди работают ради стабильной зарплаты, а не ради реализации) и избегание рисков (страх потерять работу сильнее желания добиться чего-то большего). «Все мы знаем людей, которым «ничего не надо, только отстаньте». Как правило, они довольно завистливы и хотят, чтобы все были примерно такими же, как они сами. И есть исследования, которые подтверждают, что очень существенная доля людей готова на снижение дохода ради того, чтобы этот доход был «справедливым» — в том смысле, что у других не больше, чем у меня», — констатирует Григорий Финкельштейн, старший партнер консалтинговой компании «Экопси», руководитель направления «HR-консалтинг».

По впечатлениям Финкельштейна, таких в России много — около 40% всего персонала. «В России вообще справедливость важнее, чем мотивация, — рассуждает эксперт. — Лучше, чтобы всем не заплатили, чем если всем заплатят, но некоторым несправедливо».

Конечно, время от времени настроение «выдайте зарплату и отстаньте» посещает каждого — даже завзятого «патриота». Тем не менее интересно, как она становится ведущим типом мотивации — врожденная она или приобретенная? «Герчиков делил «люмпенов» на природных — тех, кто по жизни ничего не хочет и, по сути, с детства такой, — и вынужденных — то есть сотрудников с другими типами трудовой мотивации, которые выгорели, потому их «родная» мотивация не получала удовлетворения, — делится бизнес-консультант Анна Гулимова. — Например, «инструментал» долго сидел на окладе без возможности заработать больше — и превратился в «люмпена». «Профессионал» вынужденно делал простые рутинные задачи без шансов получить новый опыт. «Патриот» долго не чувствовал себя ценным или вынужденно работал без всякой идеи и сплоченного коллектива. «Хозяина» долго контролировали пошагово, ограничивали свободу, пресекали инициативы и не давали принимать решения — и он тоже превратился в «люмпена».

Такой тип мотивации формируется неслучайно. Его корни — в социально-экономических условиях, культуре труда и системе воспитания, поясняет Мария Орловская. «В постсоветском пространстве долгое время сохранялась модель, при которой человек не управлял своей карьерой, а получал место и зарплату по распределению». Многие воспринимали работу как вынужденную необходимость, а не возможность самореализации. Системы, в которых нет явной связи между усилиями и результатом, поддерживают этот тип мышления». Если на предприятии зарплаты уравнены, а инициативность не вознаграждается, сотрудникам проще «не высовываться», отмечает она.

«Часто компании, где люмпенизированные сотрудники задерживаются надолго, построены на бюрократии, сложных регламентах — когда личная инициатива не приветствуется, а достаточно просто «быть на месте», — говорит Орловская. Если в компании жесткая вертикальная культура, сотрудники привыкают не брать на себя ответственность, потому что любое проявление самостоятельности может караться. Наконец, «люмпенам» привольно в госкомпаниях или монополиях — если конкуренции мало, гарантированное финансирование позволяет компании не бороться за эффективность.

Кроме того, такие сотрудники могут быть удобны руководству: они не требуют роста зарплаты, не стремятся к изменениям и не создают конфликтов, если их оставить в зоне комфорта. Такие люди комфортны для многих руководителей: поскольку они не предлагают никаких инициатив, значит, у них и минимальная возможность с кем-то конфликтовать — ведь конфликты всегда возникают там, где человек начинает выходить за рамки, которые для него придумал кто-то другой, напоминает Орловская. Этот человек может быть удобен и для конкретного руководителя тем, что, не имея карьерных устремлений, не представляет угрозы для него самого, например не будет пытаться его «подсидеть», а также всегда четко выполняет указания, не возражая и не задавая лишних вопросов, дополняет Светлана Симоненко, управляющий партнер кадрового консалтера Detech Group.

Благодаря этим чертам, а также нечеткой системе учета результатов «люмпены» частенько добираются до руководящих должностей, особенно в больших компаниях. «В иерархических организациях карьерный рост часто зависит не от эффективности, а от лояльности. Люмпенизированные сотрудники удобны: они не меняют систему, не создают угрозы для вышестоящих и легко вписываются в бюрократические структуры», — комментирует Орловская. Оказавшись на олимпе, они в лучшем случае пассивно позволяют работать активным подчиненным, лишь бы никто не беспокоил их лично. Или же превращаются в серых кардиналов, тормозящих прогресс: вроде и не мешают, но и не дают двигаться вперед, продолжает бизнес-консультант Владимир Турман.

Мотивировать «люмпена» трудно и, в общем, бессмысленно. Они нормально работают на простом конвейере, где нужно с регулярностью воспроизводить одни и те же действия, или на штамповке документов. Такому работнику нужно дать понятные задачи и платить пропорционально отработанному времени и объему сделанной работы.

Но, если в компании много настоящих «люмпенов» — это, в первую очередь, камень в огород ее менеджеров. В лучшем случае это означает их приверженность так называемой культуре силы, поощряющей исполнительность. Многие российские руководители к тому же считают, что его подчиненные должны быть не столько компетентными, сколько лично преданными им, — в первую очередь потому, что это безопасно для самих руководителей.

Люмпены находят себя в трудодефицитных секторах, где работодателям приходится «брать всех, кто согласится. «Если у вас много «люмпенов», это повод менять не их, а менять саму систему», — резюмирует Владимир Турман. Впрочем, тут надо иметь в виду, что адаптация сотрудников к смене «генеральной линии партии» — например, к мотивации за достижения и инициативу — занимает от двух до пяти лет, предупреждает Финкельштейн. Только за это время они могут убедиться, что «высовываться» теперь действительно безопасно и выгодно.

Полный текст статьи опубликован на РБК