За последние месяцы поводов для напряженности в отношениях, недовольства сотрудников и роста токсичности стало больше. Это снижает работоспособность команды, а сейчас как никогда от сотрудников требуется максимальная вовлеченность.
Как ее развивать? Дарья Коробкова, управляющий партнер TeamSonance и эксперт с двадцатилетним опытом работы в международных и российских компаниях как в роли члена команды топ-менеджеров, так и руководителя, поделилась советами и примерами из своей практики.
Содержание:
- Как проявляется токсичность?
- Что может сделать руководитель, чтобы улучшить климат в команде?
- Заключение
Как проявляется токсичность?
Токсичный коллектив — это среда, в которой сотрудники непродуктивно теряют энергию.Энергия уходит не на достижение целей, а куда-то еще:
- в критику друг друга;
- в защиту своих предложений в виде дополнительных документов, одобрений, подписей, встреч;
- в затяжные конфликты;
- в обсуждение руководства;
- в выстраивание «линии обороны» друг против друга на непродуктивных совещаниях.
Заметить разлад, что в команде появились токсичные сотрудники, можно в первую очередь по соотношению энергии к результату. Если небольшие результаты достигаются ценой больших усилий, значит, надо что-то менять.
Области непродуктивного расходования энергии команды:
Недоверие
Энергия в этом случае расходуется на оборонительное поведение, на выполнение одной и той же работы дважды разными членами команды. Не происходит обмена опытом и знаний.
Команда продаж региона одной крупной сетевой компании состоит из опытных профессионалов, у каждого своя территория и личные KPI.
В опыте команды пять лет назад был критичный руководитель и сильная внутренняя конкуренция. Несмотря на то, что руководитель уже давно другой и половина команды новая, атмосфера повышенной критичности, недоверия и небезопасности внутри команды сохранилась.
«Старички» не делились лайфхаками, удачными примерами и находками, «новички» боялись осуждения и критики и не высказывали идеи и предложения, не просили поддержки и совета.
Из-за этого страдал общий результат и общие мероприятия.
Что сделали: проработали проблемные места и обсудили в формате командного коучинга.
Результат: сейчас в команде совсем другая ситуация: в команде стали делиться опытом, перестали бояться просить совета; стало больше неформальной поддерживающей коммуникации. Командный результат вырос на 40% за шесть месяцев.
Боязнь конфликта
Члены такой команды боятся высказать свое мнение, что приводит к низкокачественным решениям.
Команда собственников — два учредителя. Они только что прошли тяжелый процесс сепарации от третьего токсичного собственника и сейчас наслаждаются комфортом работать друг с другом.
Оба — профи в своих областях: креатив и операционное управление.
При этом оба видят в работе друг у друга моменты, которые можно было бы усилить, так как есть негативный эффект: один уже не справляется с нагрузкой и не берет людей (нет достойных, все испортят), другой, наоборот, слишком рационален в подборе и берет людей-функций, не подходящих по ценностям.
И оба не выносят вопрос на обсуждение, не желая портить комфортные отношения.
Что сделали: выбрали дуальный коучинг. В атмосфере доверия и открытости нам удалось спокойно обсудить эти моменты и донести друг для друга свои опасения-наблюдения, договориться о дальнейших шагах и изменениях в процессах.
Результат: решили проблему и поняли, что можно обсуждать острые вопросы в доверии, не портя отношений.
Безответственность
Это приводит к падению вовлеченности. Неосведомленность о настоящих мотивах делает действия коллег нелогичными и непредсказуемыми, а значит пугающими.
После начала спецоперации руководство производственной компании слишком долго медлило с общей коммуникацией.
Собственник уехал в Дубай, не смог быстро вернуться, решая свои личные задачи; руководители департаментов ждали его распоряжений, сами пребывая в стрессе и не беря на себя ответственность.
В результате сотрудники стали «домысливать» и «додумывать» сценарии развития событий в компании, поднялась паника («нас всех закроют»), вовлеченность упала до минимума, результаты снизились на 40%.
Уход к конкурентам двух ключевых сотрудников привел менеджмент в чувство.
Что сделали: разработали с командой программу регулярной внутренней коммуникации, охватывающей официальные и неофициальные каналы.
Провели антикризисную стратегическую сессию с менеджментом, оценив масштабы изменений и наметив планы по изменению бизнес-процессов и проектам поддержки (поставщики, логистика, персонал).
Помогли HR запустить программу поддержки персонала для укрепления антикризисного мышления и стрессоустойчивости.
Результат: через два месяца компании удалось вернуть 90% производительности.
Нетребовательность
Люди, которые не берут на себя ответственность за командный результат, не могут требовать ее от других.
В небольшую компанию с сильной и мотивированной командой, перед которой стояли амбициозные цели, пришел новый менеджер: профи с большим опытом и послужным списком.
В процессе работы команда поняла, что человек не совпадает с ней по ритму работы и уровню вовлеченности: пропускает встречи с клиентами, не спешит участвовать в общих задачах, ограничиваясь своим куском обязанностей.
Задерживает сроки, равнодушен к качеству работы поставщиков, не делится и не согласовывает работу с коллегами.
Остро чувствовалось его безразличие к общим результатам, этот сотрудник стал «токсичным», начал распространять такое отношение к работе на других («почему ему можно, а мне нельзя», «почему все остаются, а он уходит?»).
Руководитель стал выяснять, в чем дело. Выяснилось, что человек привык к спокойной и тихой работе в огромной компании с размытыми KPI и слабыми связями между результатом одного человека и общим результатом.
Он не был готов к активным инвестициям своего времени и навыков в команде, где виден вклад каждого.
Результат: с сотрудником пришлось расстаться и найти другого человека, более подходящего по ценностям.
Безразличие к результатам
Если цели команды не являются приоритетом и у сотрудников не требуют ответственности, они начинают работать на свои личные цели, которые могут не совпадать, а иногда и противоречить целям команды и которые не известны коллегам.
В процессе объединения двух компаний сформировалась расширенная управленческая команда и начался процесс интеграции.
Поскольку не было ясности, какой будет финальный состав нового управленческого состава объединенной компании, а кому придется уйти, работа была сложной и протекала в атмосфере крайнего недоверия и конкуренции.
После одного из совещаний, где решили в качестве объединенной команды посетить крупного клиента-покупателя и обговорить новые коммерческие условия продажи.
Один из директоров решил опередить всех и, не согласовав свои действия, посетил клиента за день до условленной большой встречи.
Результат: клиент воспользовался ситуацией несогласованности действий в свою пользу и настоял именно на тех условиях, которые ему предложил первый сотрудник, хотя они были не согласованы и менее выгодны компании-продавцу.
Что может сделать руководитель, чтобы улучшить климат в команде?
Поймать токсичность на раннем этапе
Как можно быстрее распознать первые признаки появления токсичных изменений в коллективе — самое главное.
Это не всегда связано с появлением нового человека, причины могут быть разными.
Задача руководителя — «держать руку на пульсе» эмоционального состояния как всей своей команды, так и каждого конкретного ее участника.
Замерять не только результаты работы, но и эмоции
Для диагностики и мониторинга совсем не обязательно сразу проводить задушевные беседы.
Инструментами могут быть вполне привычные вещи: совещания, планерки, встречи по проектам, встречи один-на-один.
Во время общения с людьми важно держать в фокусе не только выполнение рабочих задач, но и общий эмоциональный фон, подводные течения, эффективность взаимодействия, уровень конфликтности во время дискуссий.
Вовлечь бизнес-партнеров по HR компании
Обычно именно они тонко чувствуют такие моменты и могут своевременно обратить на них внимание руководителя.
Если вы заметили признаки токсичности, нужно быстро принимать меры, пока это не повлияло на производительность, вовлеченность всей команды и как следствие — на бизнес-результаты.
Определить источник конфликта
Это может быть конкретный сотрудник или группа. Необходимо выяснить в прямом глубоком диалоге, в чем причина негативных эмоций, что его/их не устраивает.
Здесь руководителю помогут коучинговые практики выстраивания атмосферы доверия, глубокие открытые вопросы.
Разработать программу изменений
На раннем этапе диагностики проблемы в каких-то случаях даже одной глубокой доверительной беседы руководителя с сотрудником или со всей командой бывает достаточно!
В каких-то случаях — нет. Тогда понадобится поработать с командой для прояснения целей, стратегии, позиционирования команды внутри компании.
Уточнить распределение ролей и обязанностей внутри команды, понимание уровня автономии, разработать программу развития, а иногда и расформирования команды, ее трансформации и частичных увольнений.
Заключение
Командный коучинг — универсальный инструмент повышения командной эффективности и профилактики токсичности.
Это взаимодействие с командой, чтобы помочь ее членам осуществить скоординированное и соответствующее задачам использование коллективных ресурсов, чтобы потом выполнять командную работу и достигать общие цели.
При этом, если мы говорим об управленческих командах, их основным ресурсом являются люди, их профессиональные и личные компетенции.
Основное отличие командного коучинга от других методов повышения эффективности команд в том, что он меняет мышление членов команды от просто указаний к принятию ответственности за результаты, через повышение осознанности членов команды о себе, своих и командных целях и ценностях.
Учит команду договариваться и конструктивно проходить конфликты, повышает доверие и качество взаимодействия.
Эффективная командная работа — это не набор сложных теорий, а высокая степень осознанности каждым членом команды своих ценностей, целей и потребностей, и соотнесение их с потребностями и целями команды.
Это готовность каждого открыто обсуждать важные проблемы, активно участвуя в принятии совместных решений, которым все будут готовы следовать.
Опубликовано в Rusbase