Команда продаж региона одной крупной сетевой компании состоит из опытных профессионалов, у каждого своя территория и личные KPI.
В опыте команды пять лет назад был критичный руководитель и сильная внутренняя конкуренция. Несмотря на то, что руководитель уже давно другой и половина команды новая, атмосфера повышенной критичности, недоверия и небезопасности внутри команды сохранилась.
«Старички» не делились лайфхаками, удачными примерами и находками, «новички» боялись осуждения и критики и не высказывали идеи и предложения, не просили поддержки и совета.
Из-за этого страдал общий результат и общие мероприятия.
Что сделали: проработали проблемные места и обсудили в формате командного коучинга.
Результат: сейчас в команде совсем другая ситуация: в команде стали делиться опытом, перестали бояться просить совета; стало больше неформальной поддерживающей коммуникации. Командный результат вырос на 40% за шесть месяцев.
Команда собственников — два учредителя. Они только что прошли тяжелый процесс сепарации от третьего токсичного собственника и сейчас наслаждаются комфортом работать друг с другом.
Оба — профи в своих областях: креатив и операционное управление.
При этом оба видят в работе друг у друга моменты, которые можно было бы усилить, так как есть негативный эффект: один уже не справляется с нагрузкой и не берет людей (нет достойных, все испортят), другой, наоборот, слишком рационален в подборе и берет людей-функций, не подходящих по ценностям.
И оба не выносят вопрос на обсуждение, не желая портить комфортные отношения.
Что сделали: выбрали дуальный коучинг. В атмосфере доверия и открытости нам удалось спокойно обсудить эти моменты и донести друг для друга свои опасения-наблюдения, договориться о дальнейших шагах и изменениях в процессах.
Результат: решили проблему и поняли, что можно обсуждать острые вопросы в доверии, не портя отношений.
После начала спецоперации руководство производственной компании слишком долго медлило с общей коммуникацией.
Собственник уехал в Дубай, не смог быстро вернуться, решая свои личные задачи; руководители департаментов ждали его распоряжений, сами пребывая в стрессе и не беря на себя ответственность.
В результате сотрудники стали «домысливать» и «додумывать» сценарии развития событий в компании, поднялась паника («нас всех закроют»), вовлеченность упала до минимума, результаты снизились на 40%.
Уход к конкурентам двух ключевых сотрудников привел менеджмент в чувство.
Что сделали: разработали с командой программу регулярной внутренней коммуникации, охватывающей официальные и неофициальные каналы.
Провели антикризисную стратегическую сессию с менеджментом, оценив масштабы изменений и наметив планы по изменению бизнес-процессов и проектам поддержки (поставщики, логистика, персонал).
Помогли HR запустить программу поддержки персонала для укрепления антикризисного мышления и стрессоустойчивости.
Результат: через два месяца компании удалось вернуть 90% производительности.
В небольшую компанию с сильной и мотивированной командой, перед которой стояли амбициозные цели, пришел новый менеджер: профи с большим опытом и послужным списком.
В процессе работы команда поняла, что человек не совпадает с ней по ритму работы и уровню вовлеченности: пропускает встречи с клиентами, не спешит участвовать в общих задачах, ограничиваясь своим куском обязанностей.
Задерживает сроки, равнодушен к качеству работы поставщиков, не делится и не согласовывает работу с коллегами.
Остро чувствовалось его безразличие к общим результатам, этот сотрудник стал «токсичным», начал распространять такое отношение к работе на других («почему ему можно, а мне нельзя», «почему все остаются, а он уходит?»).
Руководитель стал выяснять, в чем дело. Выяснилось, что человек привык к спокойной и тихой работе в огромной компании с размытыми KPI и слабыми связями между результатом одного человека и общим результатом.
Он не был готов к активным инвестициям своего времени и навыков в команде, где виден вклад каждого.
В процессе объединения двух компаний сформировалась расширенная управленческая команда и начался процесс интеграции.
Поскольку не было ясности, какой будет финальный состав нового управленческого состава объединенной компании, а кому придется уйти, работа была сложной и протекала в атмосфере крайнего недоверия и конкуренции.
После одного из совещаний, где решили в качестве объединенной команды посетить крупного клиента-покупателя и обговорить новые коммерческие условия продажи.
Один из директоров решил опередить всех и, не согласовав свои действия, посетил клиента за день до условленной большой встречи.
Результат: клиент воспользовался ситуацией несогласованности действий в свою пользу и настоял именно на тех условиях, которые ему предложил первый сотрудник, хотя они были не согласованы и менее выгодны компании-продавцу.
Учит команду договариваться и конструктивно проходить конфликты, повышает доверие и качество взаимодействия.