1. Хаос или порядок - по каким критериям можно определить стиль управления в компании?
В современном мире порядок настолько сложен и внешняя среда настолько непредсказуема, что часто результаты системы управления сложнопредсказать. Грань между порядком и хаосом стирается.
15-20 лет назад управленец проходил обучение, попадал в ту или иную отрасль и в процессе своего карьерного роста накапливал опыт принятия решений и разрешения внутренних и внешних конфликтов, который успешно использовал в дальнейшем. Так было на стабильном или медленно меняющемся рынке. Старая идея «порядка» в управлении включала веру в то, что будет один или несколько “правильных” способов управления и точный набор решений для всех конфликтов.
15-20 лет назад управленец проходил обучение, попадал в ту или иную отрасль и в процессе своего карьерного роста накапливал опыт принятия решений и разрешения внутренних и внешних конфликтов, который успешно использовал в дальнейшем. Так было на стабильном или медленно меняющемся рынке. Старая идея «порядка» в управлении включала веру в то, что будет один или несколько “правильных” способов управления и точный набор решений для всех конфликтов.
Современные менеджеры часто продолжают искать грандиозные унифицированные теории, которые убедили бы их в том, что если они будут действовать определенным образом, то получат определенный результат.
Стиль управления — это способ, с помощью которого менеджер планирует, организует, принимает решения, делегирует полномочия и управляет сотрудниками. Эффективность достигается, когда он может корректировать свой стиль управления в зависимости от различных факторов, сохраняя при этом сосредоточенность на успешном достижении целей.
На стили управления влияют как внутренние, так и внешние факторы. Внутренние факторы включают:
· общая организационная и корпоративная культура компании,
· политики,
· приоритеты,
· вовлеченность сотрудников,
· уровни квалификации персонала.
К внешним факторам относятся:
· трудовое законодательство,
· экономика,
· конкуренты,
· поставщики,
· потребители.
Это факторы, которые находятся вне контроля организации, но будут оказывать влияние на стиль управления.
На стили управления влияют как внутренние, так и внешние факторы. Внутренние факторы включают:
· общая организационная и корпоративная культура компании,
· политики,
· приоритеты,
· вовлеченность сотрудников,
· уровни квалификации персонала.
К внешним факторам относятся:
· трудовое законодательство,
· экономика,
· конкуренты,
· поставщики,
· потребители.
Это факторы, которые находятся вне контроля организации, но будут оказывать влияние на стиль управления.
2. Почему порядок постепенно размывается исключениями из правил?
Современный рынок скорее похож на хаос. Внешние вызовы, которые он предлагает управленцам, требуют нестандартных, а следовательно, неупорядоченных ответов. В этом смысле современное управление представляет собой хаотичную систему, что является одновременно вызовом и благословением. Благословением, потому что оно превращает управление в приключение, которое постоянно является новым и интересным.
Сегодня границы между отраслями все больше стираются. Банки и телекомы мечтают превратиться в цифровые экосистемы, энергетические компании выходят на розничные рынки продажи разных услуг, диверсифицируя свою деятельность для обширной базы своих потребителей. Единороги рождаются на стыке отраслей.
Технологический бум создает огромный поток информации: «умные» станки, системы обеспечения жизнедеятельности и безопасности предприятия, аналитические системы. В упорядоченной системе управления информация путешествует по иерархии вверх и ложится на стол руководителю для принятия решения. Сейчас такой подход не может обеспечить необходимой скорости реагирования на возникающие ситуации.
В этом смысле ключевой компетенцией современной организации становится изменение структуры принятия решений и переход к созданию самоуправляемых проектных команд, которые будут иметь возможность быстро реагировать на изменения во внешнем и внутреннем контексте.
При этом организации или команде, так же, как и снежинке, надо иметь какую-то единую точку кристаллизации, чтобы не распасться на части и сохранить возможность извлекать преимущества из экономики масштаба. Это миссия (зачем мы существуем), идентичность (кто мы), ценности (что для нас важно) и вытекающие из этого управленческие принципы.
Сегодня границы между отраслями все больше стираются. Банки и телекомы мечтают превратиться в цифровые экосистемы, энергетические компании выходят на розничные рынки продажи разных услуг, диверсифицируя свою деятельность для обширной базы своих потребителей. Единороги рождаются на стыке отраслей.
Технологический бум создает огромный поток информации: «умные» станки, системы обеспечения жизнедеятельности и безопасности предприятия, аналитические системы. В упорядоченной системе управления информация путешествует по иерархии вверх и ложится на стол руководителю для принятия решения. Сейчас такой подход не может обеспечить необходимой скорости реагирования на возникающие ситуации.
В этом смысле ключевой компетенцией современной организации становится изменение структуры принятия решений и переход к созданию самоуправляемых проектных команд, которые будут иметь возможность быстро реагировать на изменения во внешнем и внутреннем контексте.
При этом организации или команде, так же, как и снежинке, надо иметь какую-то единую точку кристаллизации, чтобы не распасться на части и сохранить возможность извлекать преимущества из экономики масштаба. Это миссия (зачем мы существуем), идентичность (кто мы), ценности (что для нас важно) и вытекающие из этого управленческие принципы.
3. С чего начинается хаос?
В современной организации хаос начинается с отсутствия единых принимаемых всеми сотрудниками миссии, идентичности и ценностей. То, что является здравомыслием для отдельного человека, является взаимопониманием и результатом достигнутых договоренностей для команды. Когда в команде успешно установлено взаимопонимание, хаотические отклонения от ожидаемой модели “уравновешиваются” доверием людей к руководителю и команде.
4. Новые сотрудники не склонны строго соблюдать правила: что делать?
Когда сотрудник знакомится с командой, у него возникает 2 вопроса. На вопрос “Кто здесь?” отвечает понимаемая и эмоционально разделяемая всеми идентичность команды. На вопрос “Как мы будем действовать?” отвечает четкий согласованный набор руководящих принципов поведения в команде, базирующийся на ценностях.
Если мы рассматриваем правила, как набор руководящих принципов, в основе которых лежат ценности, то при найме нового сотрудника сверка ценностной системы выходит на передний план. Но сверяться надо не формально «Ты разделаешь открытость, гибкость и инновационность»? (ответ да!) А на глубинном уровне личных ценностей. Их можно услышать, например, через истории, которые человек рассказывает.
Если мы рассматриваем правила, как набор руководящих принципов, в основе которых лежат ценности, то при найме нового сотрудника сверка ценностной системы выходит на передний план. Но сверяться надо не формально «Ты разделаешь открытость, гибкость и инновационность»? (ответ да!) А на глубинном уровне личных ценностей. Их можно услышать, например, через истории, которые человек рассказывает.
5. Конфликты между отделами, цехами, коллективами?
Слово “конфликт” в переводе с латинского языка означает разногласие, спор, противоречие, несовпадение. Конфликт – это разность мнений и разные взгляды на какую-то проблему. В этом смысле конфликт весьма полезная вещь для организации или команды. Особенно сейчас, когда нет готовых сценариев действий. Наличие разные точек зрения в команде дает возможность увидеть больше альтернатив и, соответственно, создает возможность принятия более взвешенных решений. Весь вопрос в том, насколько организация или команда умеет с этой разницей во взглядах работать, то есть управлять конфликтом.
Управление конфликтом – это навык, которым должны обладать современные команды и их руководители. Для этого, в первую очередь, надо научиться конфликты классифицировать - различать причины их возникновения. Конфликт между структурными подразделениями может быть спровоцирован несогласованными целями. Например, у отдела продаж цель - продать больше, максимально подстроившись под цели заказчика, а у продуктового департамента цель - выпускать на рынок стандартизированные продукты, оптимизируя ресурсы разработчиков в соответствии с Road Map. Данный конфликт можно разрешить, если в системе ценностей организации качество и выручка одинаково важные ценности, и они приняты обоими подразделениями.
Бывают конфликты процессов, ролевые конфликты, конфликты, вызванные культурными различиями. Последние особенно часто встречаются после M&A, когда нескольких команд с разными корпоративными культурами «смешиваются, но иногда не взбалтываются». В этом случае необходимо заранее продумывать программу синхронизации по ценностям, принципам командной работы и улучшению коммуникации, чтобы не допустить ролевые и личностные конфликты.
Важно не бояться конфликта, не избегать его, а входить в него. Использовать конфликт, чтобы создать нечто большее, чем есть.
Обладание правильным пониманием, как работать с конфликтом в команде и способностью его классифицировать, позволит лидерам и членам команд видеть истинные причины конфликтов в команде и находить решения, которые помогут разрешить межличностные проблемы. Это позволит смягчить негативные последствия групповых конфликтов и увеличить их положительное влияние.
Когда команда умеет прорабатывать конфликты, это дает ей иммунитет, который помогает жить в хаосе и преодолевать сложности. Каждый прожитый и отрефлексированный конфликт добавляет устойчивости.
Управление конфликтом – это навык, которым должны обладать современные команды и их руководители. Для этого, в первую очередь, надо научиться конфликты классифицировать - различать причины их возникновения. Конфликт между структурными подразделениями может быть спровоцирован несогласованными целями. Например, у отдела продаж цель - продать больше, максимально подстроившись под цели заказчика, а у продуктового департамента цель - выпускать на рынок стандартизированные продукты, оптимизируя ресурсы разработчиков в соответствии с Road Map. Данный конфликт можно разрешить, если в системе ценностей организации качество и выручка одинаково важные ценности, и они приняты обоими подразделениями.
Бывают конфликты процессов, ролевые конфликты, конфликты, вызванные культурными различиями. Последние особенно часто встречаются после M&A, когда нескольких команд с разными корпоративными культурами «смешиваются, но иногда не взбалтываются». В этом случае необходимо заранее продумывать программу синхронизации по ценностям, принципам командной работы и улучшению коммуникации, чтобы не допустить ролевые и личностные конфликты.
Важно не бояться конфликта, не избегать его, а входить в него. Использовать конфликт, чтобы создать нечто большее, чем есть.
Обладание правильным пониманием, как работать с конфликтом в команде и способностью его классифицировать, позволит лидерам и членам команд видеть истинные причины конфликтов в команде и находить решения, которые помогут разрешить межличностные проблемы. Это позволит смягчить негативные последствия групповых конфликтов и увеличить их положительное влияние.
Когда команда умеет прорабатывать конфликты, это дает ей иммунитет, который помогает жить в хаосе и преодолевать сложности. Каждый прожитый и отрефлексированный конфликт добавляет устойчивости.
6. Какова роль первого лица в хаосе или порядке?
С психологической точки зрения лидер должен быть таким, чтобы сотрудники могли себя с ним идентифицировать.
А первое лицо – это лидер лидеров. Недаром есть народная поговорка «Каков поп, такой и приход». Очень часто можно судить о том, какая перед тобой компания (даже очень большая), пообщавшись с ее лидером. Первое лицо и его команда транслируют на следующие уровни организации приверженность определенным ценностям и миссии, вовлеченность и задают тон корпоративной культуре. Также, хотят они этого или нет, иногда бессознательно, они транслируют вниз свои конфликты, низкую вовлеченность, а непоследовательность принимаемых ими решений снижает общий уровень доверия в организации. Поэтому согласию внутри топ-команды надо уделять большое внимание.
7. Цифровизация - панацея от хаоса или новый хаос?
Цифровизация – это обстоятельство. Повсеместно доступный интернет и мобильные устройства позволяют радикально изменять широкий круг взаимодействий: людей между собой, компаний друг с другом, компаний и граждан, граждан и государства. В результате этого происходит переход к новому технологическому и экономическому укладу, а также создание новых отраслей экономики.
Дело не в цифровизации как таковой, а в том, как организация использует эти новые возможности. Поскольку речь идет о принципиально новых подходах к ведению бизнеса, компании, стремящиеся привести свои цифровые императивы в соответствие с новыми требованиям рынков, должны убедиться, что их сотрудники готовы меняться и менять компанию. Многие компании сейчас разрабатывают перечни цифровых компетенций, которыми должны обладать сотрудники на разных позициях.
Дело не в цифровизации как таковой, а в том, как организация использует эти новые возможности. Поскольку речь идет о принципиально новых подходах к ведению бизнеса, компании, стремящиеся привести свои цифровые императивы в соответствие с новыми требованиям рынков, должны убедиться, что их сотрудники готовы меняться и менять компанию. Многие компании сейчас разрабатывают перечни цифровых компетенций, которыми должны обладать сотрудники на разных позициях.
8. Бирюзовый стиль управления — это путь в хаос или лотерея?
Понятие «бирюзовый стиль управления» иногда используется в отрыве от происхождения этого термина. Некоторые лидеры утверждают «мы строим бирюзовую организацию», имея в виду, что это будет хорошая, эффективная, или человечная организация. Каждый, кстати, вкладывает в это утверждение какой-то собственный, иногда другим непонятный смысл, и поэтому получается лотерея.
Термин «бирюзовый» относится к теория Спиральной динамики Клэра Грейвза, которая описывает предполагаемые ступени развития человека, команды, организации или общества. Создатели теории утверждают, что всю свою жизнь человек или группа людей развиваются по спирали. Движется вверх, накапливая опыт, полученный на предыдущих спиралях. У каждого уровня свой цвет. От самого нижнего уровня - коричневого, который Грейвз назвал выживание, через фиолетовый, красный, синий, оранжевый, зеленый, желтый к бирюзовому. На каждом уровне людям важны разные ценности, у них разные устремления и они по-разному себя проявляют. Особенность спирали в том, что как люди, так и организации не могут перепрыгнуть в своем развитии с 1 уровня на 3 или 4, они проходят последовательно все. Мы часто используем модель спиральной динамики в программах изменения корпоративной культуры, помогая организациям быстрее проходить промежуточный уровень между текущим и желаемым.
Согласно исследованиям, большинство российских организаций находятся на красно-синем уровне, небольшой процент на оранжевом и признаки зеленого уровня можно встретить в некоторых стартапах. Это означает, что, что большинству компаний, чтобы попасть на бирюзовый уровень спирали необходимо движение через 3-4 уровня, как минимум. Это годы. Не говоря уже о том, что рынки, на которых они работают и откуда нанимают людей, - сине-оранжевые в лучшем случае.
Здесь приходит в голову такая аналогия. Представьте, что в детский сад пришла воспитательница, обуреваемая прогрессивными идеями. И она говорит детям средней группы: «Мы будем строить здесь самоуправляемую команду – вы теперь сами будете ставить себе цели и вырабатывать пути их достижения. Сами решать, когда и что делать, когда есть и когда спать, сами решать, нужна ли вам подготовка к школе и т.п.». Ясно, что из этого ничего хорошего не получится и дело тут не в том, что принцип самоуправляемой команды плохой или хороший. Просто воспитательница говорит с детьми с оранжево-зеленого уровня спиральной динамики Грейвза, а дети средней группы детского сада находятся на коричнево-фиолетовом. Они даже не поймут, что имеет в виду эта странная тетя.
Если принимать за основу работы с корпоративной культурой модель спиральной динамики, то, прежде чем стремится в бирюзу, имеет смысл определить на какой стадии находится команда. Для этого можно провести ассесмент или, если команда небольшая, просто поговорить с ней и услышать ее ценности и язык. Дальше решить на каком уровне организации или команде надо оказаться, чтобы реализовать запланированную стратегию. А дальше договорится, как к этому уровню будем двигаться. Иногда просто осознание разрыва между текущим и желаемым уровнем дает команде хороший толчок и мотивацию к проведению изменений. А двигаться можно через внедрение новых ценностей и новых принципов управления. Причем, если команда сама приняла решение о том, какие это будут ценности и принципы, то и сдвиг в их сторону проходит естественней и легче.
Термин «бирюзовый» относится к теория Спиральной динамики Клэра Грейвза, которая описывает предполагаемые ступени развития человека, команды, организации или общества. Создатели теории утверждают, что всю свою жизнь человек или группа людей развиваются по спирали. Движется вверх, накапливая опыт, полученный на предыдущих спиралях. У каждого уровня свой цвет. От самого нижнего уровня - коричневого, который Грейвз назвал выживание, через фиолетовый, красный, синий, оранжевый, зеленый, желтый к бирюзовому. На каждом уровне людям важны разные ценности, у них разные устремления и они по-разному себя проявляют. Особенность спирали в том, что как люди, так и организации не могут перепрыгнуть в своем развитии с 1 уровня на 3 или 4, они проходят последовательно все. Мы часто используем модель спиральной динамики в программах изменения корпоративной культуры, помогая организациям быстрее проходить промежуточный уровень между текущим и желаемым.
Согласно исследованиям, большинство российских организаций находятся на красно-синем уровне, небольшой процент на оранжевом и признаки зеленого уровня можно встретить в некоторых стартапах. Это означает, что, что большинству компаний, чтобы попасть на бирюзовый уровень спирали необходимо движение через 3-4 уровня, как минимум. Это годы. Не говоря уже о том, что рынки, на которых они работают и откуда нанимают людей, - сине-оранжевые в лучшем случае.
Здесь приходит в голову такая аналогия. Представьте, что в детский сад пришла воспитательница, обуреваемая прогрессивными идеями. И она говорит детям средней группы: «Мы будем строить здесь самоуправляемую команду – вы теперь сами будете ставить себе цели и вырабатывать пути их достижения. Сами решать, когда и что делать, когда есть и когда спать, сами решать, нужна ли вам подготовка к школе и т.п.». Ясно, что из этого ничего хорошего не получится и дело тут не в том, что принцип самоуправляемой команды плохой или хороший. Просто воспитательница говорит с детьми с оранжево-зеленого уровня спиральной динамики Грейвза, а дети средней группы детского сада находятся на коричнево-фиолетовом. Они даже не поймут, что имеет в виду эта странная тетя.
Если принимать за основу работы с корпоративной культурой модель спиральной динамики, то, прежде чем стремится в бирюзу, имеет смысл определить на какой стадии находится команда. Для этого можно провести ассесмент или, если команда небольшая, просто поговорить с ней и услышать ее ценности и язык. Дальше решить на каком уровне организации или команде надо оказаться, чтобы реализовать запланированную стратегию. А дальше договорится, как к этому уровню будем двигаться. Иногда просто осознание разрыва между текущим и желаемым уровнем дает команде хороший толчок и мотивацию к проведению изменений. А двигаться можно через внедрение новых ценностей и новых принципов управления. Причем, если команда сама приняла решение о том, какие это будут ценности и принципы, то и сдвиг в их сторону проходит естественней и легче.
9. Команда - ключ к успеху в борьбе с хаосом?
Команда в контексте современных управленческих моделей приобретает очень большое значение. Одновременно меняется понимание того, что такое команда. Это не просто люди, которые объединили свои навыки, чтобы быстрее создавать результаты и выстроили иерархию, чтобы управлять этим процессом. Это партнерство равноправных по энергии и ценности опытов людей, которые развили коллективную способность быстро комбинировать имеющиеся знания и опыт для синтеза совершенно новых целей и их подстройки с учетом изменений, происходящих во внешнем контексте. Современные эффективные команды обладают высокой степени осознанности, понимают свои сильные стороны и зоны своего развития.
Кроме того, потребность в принадлежности к группе и сопричастности ее целям -одна из базовых потребностей человека. Ее удовлетворение расчищает место для формирования потребностей более высоких порядков, таких как потребность к новому и самореализации, а значит служит развитию и движению по спирали (Грейвза) вверх.
Кроме того, потребность в принадлежности к группе и сопричастности ее целям -одна из базовых потребностей человека. Ее удовлетворение расчищает место для формирования потребностей более высоких порядков, таких как потребность к новому и самореализации, а значит служит развитию и движению по спирали (Грейвза) вверх.
10. Разговор с коучем - как он сможет помочь руководителю самому разобраться с руководителем?
Разбираться и развиваться можно и одному. Но, если есть человек, «об которого можно подумать», это делать проще. Коуч не учит руководителя, что делать, он помогает разобраться, что не дает ему это сделать, и найти способы осуществления задуманного.
Основные механизмы личностного развития человека или команды – это самонаблюдение и рефлексия. Мы учимся замечать, что происходит внутри нас, в связи с каким-то внешним событием. Мы сначала думаем и чувствуем, а потом действуем. Если мы хотим поменять то, как мы действуем, необходимо отрефлексировать всю цепочку: что произошло, что я подумал, что почувствовал и что сделал. С коучем это делать проще, поскольку его вопросы могут подсветить клиенту его «серые зоны», - например, мысли, которые возникают автоматически и имеют отношение не к ситуации, а предыдущему опыту, и провоцируют неправильное поведение.
Например, коллега озвучил предложение на общем собрании, которое идет в разрез с моими планами относительно обсуждаемого вопроса. Я ответил агрессивно и обратил внимание присутствующих, что коллега не является профессионалом в обсуждаемом вопросе. Получился конфликт. Вообще-то такое происходит часто и многие считают, что со мной трудно иметь дело.
Анализируя ситуацию и рефлексируя по поводу случившегося, человек может заметить, что в момент, когда коллега высказал предложение, он подумал о том, что проект закроют и он останется без работы. Как это было уже однажды в прошлом. Эта мысль включила автоматическую защитную реакцию – «бей». В результате, вместо того, чтобы высказаться по существу обсуждаемого вопроса, человек совершил «нападение» на личность предполагаемого обидчика и, в свою очередь, запустил его защитную реакцию. Рассуждая и рефлексируя по поводу ситуации, человек может прийти к выводу, что более конструктивным могли бы стать уточняющие вопросы в связи с озвученным предложением, прояснение его целей и диалог.
Основные механизмы личностного развития человека или команды – это самонаблюдение и рефлексия. Мы учимся замечать, что происходит внутри нас, в связи с каким-то внешним событием. Мы сначала думаем и чувствуем, а потом действуем. Если мы хотим поменять то, как мы действуем, необходимо отрефлексировать всю цепочку: что произошло, что я подумал, что почувствовал и что сделал. С коучем это делать проще, поскольку его вопросы могут подсветить клиенту его «серые зоны», - например, мысли, которые возникают автоматически и имеют отношение не к ситуации, а предыдущему опыту, и провоцируют неправильное поведение.
Например, коллега озвучил предложение на общем собрании, которое идет в разрез с моими планами относительно обсуждаемого вопроса. Я ответил агрессивно и обратил внимание присутствующих, что коллега не является профессионалом в обсуждаемом вопросе. Получился конфликт. Вообще-то такое происходит часто и многие считают, что со мной трудно иметь дело.
Анализируя ситуацию и рефлексируя по поводу случившегося, человек может заметить, что в момент, когда коллега высказал предложение, он подумал о том, что проект закроют и он останется без работы. Как это было уже однажды в прошлом. Эта мысль включила автоматическую защитную реакцию – «бей». В результате, вместо того, чтобы высказаться по существу обсуждаемого вопроса, человек совершил «нападение» на личность предполагаемого обидчика и, в свою очередь, запустил его защитную реакцию. Рассуждая и рефлексируя по поводу ситуации, человек может прийти к выводу, что более конструктивным могли бы стать уточняющие вопросы в связи с озвученным предложением, прояснение его целей и диалог.
Интервью опубликовано в журнале «Управление персоналом» №33 2023 год
Мария Орловская, основатель и управляющий партнер компании TeamSonance.
Топ-менеджер с 20-летним опытом стратегического управления, ex-CEO Oracle Russia, EMC-Documentum Russia. Ментор, коуч по постановке и планированию стратегических целей, мотивации, повышению продуктивности командного взаимодействия. Коуч руководителей PCC ICF.
Топ-менеджер с 20-летним опытом стратегического управления, ex-CEO Oracle Russia, EMC-Documentum Russia. Ментор, коуч по постановке и планированию стратегических целей, мотивации, повышению продуктивности командного взаимодействия. Коуч руководителей PCC ICF.