Блог

Как финансовому директору стать бизнес-партнером: 4 “мягких” навыка

CFO = бизнес-партнер? В это трудно было поверить еще несколько лет назад, а сегодня это стандарты работы в корпорациях. Что можно сделать, чтобы соответствовать новым требованиям, рассказывает Дарья Коробкова, executive коуч, бизнес-ментор, управляющий партнер компании TeamSonance


CFO – ценный член управленческой команды, но в наши дни требования корпораций возрастают. Теперь от CFO ждут не только финансовой экспертизы, но и сильной лидерской и партнерской позиции в рядах управленческой команды, на пути к достижению стратегических целей компании. Роль лидера и бизнес-партнера требует от финансового директора усиления «мягких» навыков (soft-skills), таких как самомотивация, коммуникация, управление персоналом и навыки продаж. Рассмотрим каждый из них.

1. Мотивация – почему это важно?


Прежде чем планировать активные действия по усилению лидерской роли, стоит сначала спросить себя:

●      Почему мой выбор - работать именно здесь?  
●      Как долго я хочу идти по жизни вместе с этой компанией? 
●      Насколько мои личные планы и цели совпадают с направлением         развития компании? 
●      Насколько я разделяю ее ценности и корпоративную культуру? 
●      Есть ли у меня силы и энергия что-то менять?

Ответы на эти вопросы покажут, насколько вы хотите и готовы вкладываться в долгую в развитие этой конкретной компании. 

2. Коммуникация – что с ней не так? 
Разобравшись с мотивацией, проанализируйте свою стратегию коммуникации и позиционирование в отношениях с другими бизнес-подразделениями. 
Важно продумать, как усилить партнерскую позицию и изменить восприятие себя и своего подразделения другими департаментами. Для этого: 

●      Перестаньте «сидеть в окопах» финансовых обязанностей.         Станьте проактивным участником в бизнес проектах! Предлагайте, а         не ждите, когда к вам придут с проблемой (а могут и не прийти). 
●      Расширяйте сферу своих интересов и вникайте в тонкости и проблемы         других подразделений. Возможно, ваше стратегическое видение, интуиция, экспертиза и аналитические ресурсы помогут другим топ-менеджерам принимать более взвешенные решения на раннем этапе внедрения проектов и избегать рисков в будущем. 

●      Ведите себя максимально конструктивно при разрешении проблемных ситуаций, не бросайтесь искать виновных, теша свое эго («почему меня не спросили, я же говорил!»). 

Конечно, если резко изменить свой подход, это может вызвать недоверие коллег. В моей практике был такой опыт: я пришла в компанию на место предыдущего CFO и начала проявлять интерес к бизнес-задачам других подразделений, спрашивая, чем финансы могут им помочь. В ответ я получила букет разных реакций: от удивления до агрессии и подозрительности. Я продолжала придерживаться своей стратегии: открыто рассказывала и объясняла, что хочу работать по-другому, в партнерстве и команде. Через несколько месяцев коллеги стали понимать, что это искренне, и работа наладилась. 

3. Команда – как ее развивать? 

●      Проведите диагностику вашего подразделения, как команда видит «свое место» в компании сейчас и какое хотела бы иметь в будущем.
●      Давно ли развивали команду? Все ли участники знают, в чем состоит бизнес компании (да, бывает такое, что не знают), и разделяют ее цели? 
●      Понимают ли сотрудники ценность своего вклада в общее дело? Помогите команде сделать «инвентаризацию» своих сильных сторон и присвоить результаты своей работы.
●      Определите, а что означает быть бизнес-партнерами в рамках этой конкретной компании? Хорошей практикой может быть взгляд на другие подразделения как на внутренних клиентов со всеми вытекающими в виде выяснения потребностей и периодических опросников удовлетворенности сервисом. Такой подход часто используют иностранные компании. 

В целом для изменения позиционирования необходим системный подход и пошаговый план. Для этого можно использовать такие инструменты, как клиентские опросы, командный коучинг, тренинги по коммуникациям и по продуктам, ценностям и миссии компании, включение членов команды в кросс-функциональные проекты, внедрение бонусной системы или специальных KPI – все, что поможет изменить восприятие финансовой службы извне и мышление сотрудников внутри отдела.  

4.     «Продажа» финансовых проектов внутри компании – зачем?

Возможно, кому-то это покажется очевидным, но не жалейте времени и сил на грамотное информирование персонала о причинах тех или иных изменений и нововведений, проводимых финансовой службой. Часто сотрудники компании воспринимают политики и процедуры, вводимые в связи с новыми требованиями налоговой службы, штаб-квартиры или  законодательства исключительно как прихоть финансового отдела. Важно правильно и поэтапно «продать» эти изменения: 
●      сначала разъясните причину и смысл нововведений, а также возможные риски для бизнеса в случае отказа от них  участникам управленческой команды. 
●      Заручившись поддержкой других руководителей, создайте рабочую группу по внедрению новой процедуры и включите в нее представителей всех бизнес-подразделений 
●      В рамках рабочей группы разработайте план внедрения изменений, который будет обязательно включать информационную работу с каждым сотрудником в виде общих собраний, воркшопов, регулярных информационных писем о статусе проекта и т.д. 
Такая смена позиционирования потребует времени, но в результате коллеги увидят в вас партнера, появится доверие и ощущение безопасности в общении с финансовой службой, будет больше проактивных обращений для правильной организации бизнес-процессов и проектов. Ваш авторитет и роль в организации возрастут. Это положительно скажется на управлении рисками и достижениях целей компании.

Это авторский конспект статьи, полный вариант опубликован на РБК ПРО