Вариант № 1: у каждого департамента свой бюджет
Общая цель компании декомпозирована на цели департаментов. Каждый департамент в зависимости от нее запрашивает определенный бюджет (подход снизу вверх), а топ-менеджмент одобряет или корректирует его (сверху вниз). Такой тип бюджетирования используется в крупных компаниях. И часто получается так: чтобы общие расходы департаментов не вышли за рамки запланированного бюджета, голова болит только у финансового директора. А департаменты жонглируют цифрами.
В большинстве филиалов крупных корпораций процесс планирования и исполнения бюджета контролирует штаб-квартира. Она не приветствует сильные отклонения от бюджета. Считается, что это говорит о некачественном планировании. И если руководство филиала добровольно отдаст неистраченную часть бюджета этого года обратно в штаб-квартиру — ему автоматом урежут бюджет следующего года. Поэтому сотрудники спешно дотрачивают бюджет в этом году вместо того, чтобы перенести остатки на следующий и инвестировать их в то, что действительно нужно.
В обратной ситуации, когда бюджета не хватает, департамент либо просит дополнительный бюджет под конкретный проект, оценивая возврат инвестиций (ROI), либо «химичит», начиная работать подрядчиком с условием оплаты в следующем году. Это тоже сомнительно, но если в договоре прописаны сроки сдачи работ — следующий год, то во втором квартале проект не начнешь, да и бюджет следующего года тогда нужно рассчитывать аккуратно.
Вариант № 2: бюджет формируется в виде «общего котла»
В небольших международных компаниях или частных компаниях среднего размера есть разделение бюджета по департаментам. Формирование идет от активностей и целей снизу вверх и сверху вниз, но штаб-квартиру волнует только строчка «Итого». В этом случае при нехватке в одном месте и недотратах в другом проще перекинуть бюджет, но это чревато конфликтом, если каждый руководитель больше всего заинтересован в проектах собственного департамента, а не в общем результате, общих проектов нет, и каждый «тянет одеяло» на себя.
Что делать
1. Сверить цели департаментов. Важно, чтобы руководители департаментов разделяли общую цель компании и бюджетные цели по расходам. Для этого можно нанять командного коуча или включить общие цели в персональные KPI департаментов и KPI сотрудников.
2. Включить в план работы стратегические сессии, где сотрудники смогут согласовывать общее видение будущего и цели. Сессии рекомендуется проводить 4 раза в год, чередуя с ежемесячными встречами по статусам проектов.
3. Планировать сначала бюджеты на крупные направления и кросс-функциональные проекты, а потом декомпозировать их на департаменты.
4. Не фиксировать жестко проекты в бюджете. Тогда у команды будет понимание, что разбивка предварительная — одни проекты можно заменить другими, более перспективными, а бюджет перекинуть между департаментами.
5. Увеличить долю кросс-функциональных проектов. Это усилит внутреннюю коммуникацию в компании и позволит гибче управлять бюджетами.
6. Проводить регулярные мероприятия по командной работе и развивать доверие между сотрудниками.
7. Разработать план активностей для транслирования нового подхода подразделениям. В него можно включить тренинги, мастер-классы и воркшопы. Это не просто, но результат стоит потраченных сил. Когда сотрудники доверяют друг другу, проблемы и задачи обсуждаются открыто, решения принимаются быстрее. В безопасной атмосфере чаще рождаются креативные идеи, становится проще инвестировать в нужные активности.
Это авторский конспект статьи, полный вариант опубликован в РБК Про