Как добывать энергию из созидательного конфликта

Мы часто слышим о том, что в командах должно присутствовать разнообразие: в поле, возрасте, убеждениях и пр. Это является не просто целью, а средством достижения максимального когнитивного разнообразия среди её участников. Когнитивное разнообразие отражает различия в мышлении, восприятии проблем, запоминании информации и принятии решений. Это особенно важно для команд, сталкивающихся с нечетко определенными условиями и сложными проблемами.

Современный бизнес-контекст постоянно меняется, и руководителям необходимо строить оптимальные стратегии, учитывая динамику внешнего мира. В этом контексте невозможно полагаться на заранее определенные правила, поэтому принятие нестандартных решений становится обязательным. Команды, состоящие из людей со схожим мышлением, ценностями, общей корпоративной культурой и методами принятия решений, подвержены "туннельному мышлению". Они ориентированы только на один путь достижения цели, игнорируя возможные альтернативы и вариативные подходы. И напротив, когда у команды множество точек зрения на проблему, она обретает способность рассмотреть различные альтернативы и принять лучшее решение, открывая путь к успешному достижению целей.

Есть у подобного плюрализма и обратная сторона. Наличие различных мнений — это уже конфликт. Если он остается в рамках множества точек зрения, без перехода на личности, мы можем говорить, что это созидательный конфликт.

Сам термин "конфликт" зачастую несет негативную коннотацию, ассоциируясь с сердитыми высказываниями и нервными сценами, которые не хотелось бы видеть в рабочей обстановке. Иногда появление у коллеги или оппонента другой точки зрения воспринимается как угроза, и в ответ на это у человека могут включиться защитные механизмы. Они приводят к переводу конфликта на личную плоскость.

Для творческих команд (т.е. занимающихся деятельностью вне рамок строгого регламента) существует несколько важных рекомендаций. Особенно это актуально для организаций, которые разрабатывают новые продукты, выводят их на рынок или управляют крупными предприятиями. Такие команды, в отличие от тех, что занимаются чётко регламентированной деятельностью, часто сталкиваются с конфликтами, поэтому особенно важно создать корпоративную культуру, способствующую конструктивной работе с ними.

В первую очередь, необходимо создать безопасную среду, в которой сотрудники могут свободно выражать самые разные мысли, даже если они расходятся с мнением большинства или руководства. Эта среда должна поощрять открытое обсуждение конфликтов и не ставить под угрозу тех, кто высказывает отличные от общепринятых точки зрения. Следует учить команды рассматривать конфликты как результат различий в мнениях, а не как личные столкновения. Даже в случае ошибочных суждений, наказание или критика должны быть последовательными и обоснованными, чтобы не подрывать доверие внутри команды.

Доверие в команде представляет собой ключевой аспект, отличный от безопасной среды, но тесно связанный с ней. Доверие включает в себя уверенность в коллегах и лидерах на человеческом и профессиональном уровнях. На профессиональном уровне это означает убежденность в том, что каждый является компетентным профессионалом в своей области. На человеческом уровне это связано с уверенностью в том, что никто из команды не стремится вредить или имеет негативные намерения относительно других.

Достижение идеала, конечно, невозможно. Но постепенное улучшение корпоративной среды и взаимоотношений в команде — это вполне реальная и важная цель. Внедрение практик, поощряющих саморазвитие и осознанность, может существенно улучшить коллективную эффективность и комфорт внутри команды. Сюда относится коучинг, психологическое консультирование, саморефлексия и др. инструменты.

Если мы говорим об уже начавшемся конфликте, здесь важно определить проблему, убедиться, что все присутствующие заинтересованы в её решении. Часто дискуссии могут расширяться, переводя фокус на другие вещи. Важно возвращаться к исходной проблеме и признавать, что разнообразные точки зрения естественны в конфликте, и никого не делают врагами. В процессе обсуждения следует придерживаться ценностей поощрения, высказывания чужого мнения и проявления уважения.

Проявлять уважение и слушать другого человека можно по-разному. Пока один человек внимательно и активно участвует в обсуждении, другой — сидит в телефоне или занимается какими-то своими делами, невербально демонстрируя, что альтернативное мнение ему не интересно.

Процесс формирования свободной среды требует времени. Следует договориться о правилах, которые будут соблюдаться, а также предоставить всем членам команды право выражать свои мнения. Зачастую команды формулируют ценности и соглашаются с ними, но затем не следуют этим принципам, что может вызвать фрустрацию. Важно также договориться о том, как обратить внимание на несоблюдение договоренностей и вернуться к конструктивному обсуждению, когда они нарушаются.

Несколько лет назад мы проводили комплексную программу изменения для одного из блоков крупного российского банка с персоналом порядка 400 человек. Он состоял из 2 департаментов, функции которых являлись взаимодополняющими. Основой запроса на изменения стало большое количество конфликтов между департаментами.

Мы исследовали ситуацию и, поскольку культура конфликта закрепилась в блоке уже давно, предложили заказчику комплексную программу. Она включала работу с руководителями департаментов в коучинге: 2 дуальных и 3 индивидуальных сессии, командный коучинг с менеджерами среднего звена блока. 8 человек, 3 сессии и 3 командных сессии с ключевыми сотрудниками блока (120 человек). В результате удалось проработать причины конфликтов на всех уровнях и наладить более открытую и эффективную коммуникацию.

Разница между конфликтами внутри команды, несколькими командами и разногласиями на уровне топ-менеджмента существует. Но многие механизмы их разрешения универсальны.

Внутри команды конфликты могут возникнуть из-за различий в целях, стиле работы, личных разногласиях и других факторах. Важно разрешать эти конфликты таким образом, чтобы они не приводили к разделению команды и не влияли на ее эффективность.

Конфликты между командами часто связаны с тем, что каждая команда ставит свои интересы и цели выше общих целей организации. Разрешение таких кросс-функциональных конфликтов может включать в себя поиск общих целей и стратегий, чтобы обеспечить согласованность действий различных команд.

Конфликты между лидерами или топ-менеджментом могут быть связаны с разногласиями в стратегии, приоритетах организации. Важно обеспечить открытый диалог, где лидеры могут выражать свои точки зрения, а руководство — свои ожидания и цели.

Руководитель в организации играет ключевую роль в формировании корпоративной культуры и создании атмосферы взаимодействия в командах. Конфликты на уровне топ-менеджмента могут существенно повлиять на организацию. Споры на уровне руководства создают образ, что конфликты допустимы, и это может стать “зелёным светом” для подобного поведения в командах.

Построение культуры, поощряющей творчество, разнообразие мнений, рост осознанности, и эффективное разрешение конфликтов, требует системного и глубокого подхода. К созданию такой культуры стремятся многие. Универсальный путь один — начинать с миссии. Куда будет двигаться организация, зачем, какими путями, с помощью какой стратегии и т.д. Далее следует убедиться, что все понимают, принимают и разделяют ценности. Как мы взаимодействуем, договариваемся, что для нас важно на этом пути. Это описание процесса в идеальной картине мира. Если это все сделано, дальше уже происходит fine-tuning — точечная работа с отдельными командами.

Затем, в зависимости от того, насколько картина мира в организации отличается от идеальной, надо смотреть, где ломается этот процесс и его чинить. Конфликт — это некий индикатор того, что не все идет гладко. Это может проявляться в конфликтах между подразделениями, и заказчики могут обращаться за помощью, например, запрашивая услуги медиатора.

Но медиатор — это человек, который помогает команде разобраться с конкретным конфликтом. Работать в большинстве случаев нужно с причинами его возникновения. Важно не только реагировать на проявления конфликта, но и работать с его корнями и причинами. Это подразумевает внимание к системным изменениям, обучению навыкам управления конфликтами и общей поддержке лидерства. В случае недостаточного внимания к причинам, конфликты могут возникать снова, даже если текущие проблемы были временно решены.

Бывает и так, что руководитель является источником конфликтов, но не хочет с этим работать, отрицая проблему. У такого человека очень низкий потенциал к изменению, поэтому здесь сложно что-то посоветовать.

Многое зависит от уровня HR-а и корпоративной культуры. Например, в рамках корпоративной культуры различные уровни организационного развития выявляет спиральная динамика. Так, на "красном" уровне, организация может функционировать как “феодальная” структура, где руководитель является источником силы, а подчиненные — своеобразным войском, защищающим интересы лидера. В таких организациях ответственность за проблемы часто сваливается на подчиненных.

Организации на более высоких уровнях, ориентированные на успех и достижения, выстраиваются вокруг целей, а не только вокруг руководства. В этом контексте роль HR становится критической, особенно если HR-специалист является бизнес-партнером и полностью понимает цели организации. В таких случаях HR может обладать высоким уровнем доверия со стороны руководства и предоставлять советы, выявлять зоны роста и предлагать конкретные инструменты для развития необходимых навыков. Важно, чтобы HR-специалист был экспертом в своей области и мог действенно взаимодействовать с руководством для обеспечения успешного развития организации.

Короткий ответ: сохранится и вырастет.

Эмпатия, как способность чувствовать эмоции другого человека, играет важную роль в разрешении конфликтов. Биологически обусловленные механизмы, такие как зеркальные нейроны, позволяют быстро распознавать эмоции, что может быть полезным, в том числе, в конфликтных ситуациях.

Однако важно учитывать, что эмпатия не всегда играет положительную роль. В некоторых случаях она может внушать страх или влиять на принятие решений. Например, во время совещания или командного обсуждения один из участников понимает, что разговор ведет к проблеме, возникшей из-за его неверно принятого решения. Возникает страх наказания или даже увольнения, который ощущается всеми присутствующими. Этот страх может повлиять на дальнейший ход разговора, причём далеко не самым благоприятным способом.

Осознанность (mindfulness) предлагается как более предпочтительный подход к разрешению конфликтов, позволяющий наблюдать за своими эмоциями, различать их и принимать решения основанные на ясном понимании ситуации. Вместо того чтобы действовать под влиянием страха, предлагается остановиться, задать себе вопросы и понять, откуда возник этот страх и действительно ли он обоснован.

Прогноз о росте спроса на программы разрешения конфликтов вполне обоснован, учитывая, что многие запросы к HR связаны с конфликтами. А эмпатия, осознанность и другие навыки в области разрешения конфликтов становятся все более востребованными.

Интервью опубликовано в журнале HRBazaar