Каждый, кто пытался внедрить в своей компании какую-то новацию, хоть раз да чувствовал, как его душит некая невидимая рука, хотя предложение было вполне перспективным. Часто рука принадлежала вовсе не тому, кто должен решать судьбу проекта.
«В компании из телеком-сектора директор по IT не участвовал в официальных стратегических встречах, но именно с ним советовались все блоки перед принятием любых решений. Новый руководитель цифровой трансформации проигнорировал его — и проект сдулся. В одном банке глава юридической службы, женщина с 20-летним стажем, по факту решала, какие технологические решения получат зеленый свет. Формально она не лицо, принимающее решения, реально — сдерживающий клапан всей инновационной повестки», — приводит знакомые многим примеры Мария Орловская, основатель консалтинговой компании Teamsonance.
«Иерархии древнее деревьев», — однажды сказал известный клинический психолог Джордан Питерсон. Люди с реальной, а не формальной властью в компании решают, какие начинания взлетят, а какие будут похоронены, — утверждает директор «Агентства стратегических инновационных технологий» Виктор Буртный. Говорить об этом открыто не принято, что еще сильнее повышает цену ошибки. Согласно исследованиям консалтинговой компании «Экопси», работа с сопротивлением и саботажем — третий по значимости фактор, влияющий на успешность изменений. Но если разобраться в расстановке реальных сил, то работать с сопротивлением будет намного легче.
«В компании из телеком-сектора директор по IT не участвовал в официальных стратегических встречах, но именно с ним советовались все блоки перед принятием любых решений. Новый руководитель цифровой трансформации проигнорировал его — и проект сдулся. В одном банке глава юридической службы, женщина с 20-летним стажем, по факту решала, какие технологические решения получат зеленый свет. Формально она не лицо, принимающее решения, реально — сдерживающий клапан всей инновационной повестки», — приводит знакомые многим примеры Мария Орловская, основатель консалтинговой компании Teamsonance.
«Иерархии древнее деревьев», — однажды сказал известный клинический психолог Джордан Питерсон. Люди с реальной, а не формальной властью в компании решают, какие начинания взлетят, а какие будут похоронены, — утверждает директор «Агентства стратегических инновационных технологий» Виктор Буртный. Говорить об этом открыто не принято, что еще сильнее повышает цену ошибки. Согласно исследованиям консалтинговой компании «Экопси», работа с сопротивлением и саботажем — третий по значимости фактор, влияющий на успешность изменений. Но если разобраться в расстановке реальных сил, то работать с сопротивлением будет намного легче.
Неизвестные отцы
Что же такое реальная власть? Это прежде всего доступ к информации. Кто чаще всего оказывается ЛДПР вместо формального ЛПР? «Ассистенты и помощники топов — они знают все и могут продвинуть документ или заблокировать его «тихой смертью». Старейшины — те, кто «помнит, как все строилось», и пользуются доверием владельца или СЕО, — перечисляет возможных серых кардиналов Мария Орловская. — HR-директора, особенно в культурах, где «своих не сдают» и любые кадровые инициативы проходят через них. Главбухи и руководители юридического блока в госкомпаниях и консервативных системах. Неформальные лидеры в бизнес-блоках, например начальник отдела, который держит команду и чье мнение спрашивают даже топы».
Один из самых частых ЛДПР высокого уровня — финансист: если он управляет бюджетом, значит, и приоритеты определяет он, напоминает психолог Яна Сукасян,. Также важен IT-директор: в компаниях, где технологии на первом плане, его слово может остановить любую инициативу. И, конечно, часто власть имеет партнер владельца или член семьи, даже если он числится менеджером по закупкам. Есть и нестандартные случаи. «Юрист — если компания боится рисков, все шаги согласовываются с ним. Офис-менеджер — иногда именно через него проходит все важное: встречи, списки, документы, — приводит примеры эксперт. — Внешний технический консультант, который давно с компанией и которого слушают больше, чем внутренних». На решения может неформально продолжать влиять бывший директор, оставшийся на проектной роли, а финансовый контролер международной штаб-квартиры часто блокирует или проталкивает инициативы в «дочке», подводит итог Орловская.
Культура компании тоже сильно влияет на то, как принимаются и реализуются изменения, подчеркивает Попова: «В культурах силы решения идут сверху: генеральный дал команду — все побежали. Но часто в этом и проблема — побежали, не разобравшись. В культурах принадлежности решения принимаются медленно. Нужно учитывать мнение «старейшин» — тех, кто держит организацию на традициях. Изменения внедряются через уважительный диалог. В культурах успеха власть у тех, чьи предложения работают. Инициативы исходят изнутри и быстро подхватываются, если эффективны. В культурах возможностей, где много равноправия, решения обсуждаются долго, но в отдельных точках могут быстро реализовываться. Есть свобода действовать локально».
Один из самых частых ЛДПР высокого уровня — финансист: если он управляет бюджетом, значит, и приоритеты определяет он, напоминает психолог Яна Сукасян,. Также важен IT-директор: в компаниях, где технологии на первом плане, его слово может остановить любую инициативу. И, конечно, часто власть имеет партнер владельца или член семьи, даже если он числится менеджером по закупкам. Есть и нестандартные случаи. «Юрист — если компания боится рисков, все шаги согласовываются с ним. Офис-менеджер — иногда именно через него проходит все важное: встречи, списки, документы, — приводит примеры эксперт. — Внешний технический консультант, который давно с компанией и которого слушают больше, чем внутренних». На решения может неформально продолжать влиять бывший директор, оставшийся на проектной роли, а финансовый контролер международной штаб-квартиры часто блокирует или проталкивает инициативы в «дочке», подводит итог Орловская.
Культура компании тоже сильно влияет на то, как принимаются и реализуются изменения, подчеркивает Попова: «В культурах силы решения идут сверху: генеральный дал команду — все побежали. Но часто в этом и проблема — побежали, не разобравшись. В культурах принадлежности решения принимаются медленно. Нужно учитывать мнение «старейшин» — тех, кто держит организацию на традициях. Изменения внедряются через уважительный диалог. В культурах успеха власть у тех, чьи предложения работают. Инициативы исходят изнутри и быстро подхватываются, если эффективны. В культурах возможностей, где много равноправия, решения обсуждаются долго, но в отдельных точках могут быстро реализовываться. Есть свобода действовать локально».
Друзья и враги
Управленец, внедряющий изменения, должен обладать системным мышлением, политическим чутьем и уметь считывать эмоциональные сигналы других людей, уверен Виктор Буртный. «Политическое чутье — это умение видеть главного. Такой термин вы вряд ли встретите в стандартизированных библиотеках компетенций. Например, в авторитетной Lominger Leadership Architect такое чутье дипломатично названо «способностью ориентироваться внутри организации», — иронизирует Буртный.
Как его развить? «Самое главное: не спешите действовать. Оно развивается, если заменить оценку на любопытство: не «почему они тормозят», а «что за этим стоит», — советует психолог платформы корпоративного благополучия «Понимаю» Наталья Константинова. Наблюдайте больше, чем говорите, особенно на первых встречах, рекомендует Мария Орловская.
Возможны три варианта поиска ЛДПР. Исследовательский вариант проходит по принципу: «Хотите понять, в чьих руках власть, — вспомните того, про кого нельзя шутить». «Перед запуском масштабного изменения имеет смысл провести исследование социальных связей (социометрическое, корпоративное антропологическое или любое другое). Результаты покажут реальные статусы сотрудников, обозначат неформальные группировки внутри формальной структуры, внутригрупповую авторитетность и структуру отношений. Только после этого подбирайте тактики и инструменты внедрения изменений», — поясняет Буртный.
«Присмотритесь к поведению: кто первым говорит на встречах, хотя не занимает высокую позицию? Кто игнорирует правила и не несет за это наказания? — рекомендует Яна Сукасян. — Обратите внимание на слухи. «Без него ничего не согласуют», «он все знает», «с ним лучше побеседовать заранее» — важные фразы для внимательных. Посмотрите на связи: кто часто общается с руководством? Кто первым узнает новости? Кто делает сложные вещи в обход, и все ему благодарны?» Изучайте карту интересов, кто что теряет и получает от изменений, фиксируйте сигналы сопротивления — это чаще всего и есть точка входа к ЛДПР, расширяет список Орловская.
Второй вариант поиска — рефлексивный: оцените, кто ваш друг, а кто враг. «Накидайте на салфетке простую матрицу: по горизонтали ось «влияние: слабое — сильное», по вертикали ось «поддержка — противодействие», — советует Буртный. — Подумайте, какова степень вашего влияния на каждого из сильных игроков, чем именно они важны для вашего проекта, в чем их реальные интересы, что их может привлечь и что может стать причиной их сопротивления».
Вариант третий, «культурный»: вычислите «аксакалов». «Не забудьте высказать уважение старшим в вашей организации. Не пытайтесь снести старое без договоренности со старожилами, — предостерегает Буртный. — Они, возможно, это самое старое когда-то строили».
Определить ЛДПР — половина дела, следующая задача — подойти к нему и не нарваться. Ключевой принцип здесь — проявлять уважение к его влиянию, как бы вам ни хотелось его оспорить, подчеркивают эксперты. «ЛДПР не любят, когда их власть ставят под сомнение. Будьте дипломатичны. Предлагайте не лоббирование, а соавторство. Подчеркните, что важны их взгляд, опыт и поддержка», — рекомендует Орловская.
Как его развить? «Самое главное: не спешите действовать. Оно развивается, если заменить оценку на любопытство: не «почему они тормозят», а «что за этим стоит», — советует психолог платформы корпоративного благополучия «Понимаю» Наталья Константинова. Наблюдайте больше, чем говорите, особенно на первых встречах, рекомендует Мария Орловская.
Возможны три варианта поиска ЛДПР. Исследовательский вариант проходит по принципу: «Хотите понять, в чьих руках власть, — вспомните того, про кого нельзя шутить». «Перед запуском масштабного изменения имеет смысл провести исследование социальных связей (социометрическое, корпоративное антропологическое или любое другое). Результаты покажут реальные статусы сотрудников, обозначат неформальные группировки внутри формальной структуры, внутригрупповую авторитетность и структуру отношений. Только после этого подбирайте тактики и инструменты внедрения изменений», — поясняет Буртный.
«Присмотритесь к поведению: кто первым говорит на встречах, хотя не занимает высокую позицию? Кто игнорирует правила и не несет за это наказания? — рекомендует Яна Сукасян. — Обратите внимание на слухи. «Без него ничего не согласуют», «он все знает», «с ним лучше побеседовать заранее» — важные фразы для внимательных. Посмотрите на связи: кто часто общается с руководством? Кто первым узнает новости? Кто делает сложные вещи в обход, и все ему благодарны?» Изучайте карту интересов, кто что теряет и получает от изменений, фиксируйте сигналы сопротивления — это чаще всего и есть точка входа к ЛДПР, расширяет список Орловская.
Второй вариант поиска — рефлексивный: оцените, кто ваш друг, а кто враг. «Накидайте на салфетке простую матрицу: по горизонтали ось «влияние: слабое — сильное», по вертикали ось «поддержка — противодействие», — советует Буртный. — Подумайте, какова степень вашего влияния на каждого из сильных игроков, чем именно они важны для вашего проекта, в чем их реальные интересы, что их может привлечь и что может стать причиной их сопротивления».
Вариант третий, «культурный»: вычислите «аксакалов». «Не забудьте высказать уважение старшим в вашей организации. Не пытайтесь снести старое без договоренности со старожилами, — предостерегает Буртный. — Они, возможно, это самое старое когда-то строили».
Определить ЛДПР — половина дела, следующая задача — подойти к нему и не нарваться. Ключевой принцип здесь — проявлять уважение к его влиянию, как бы вам ни хотелось его оспорить, подчеркивают эксперты. «ЛДПР не любят, когда их власть ставят под сомнение. Будьте дипломатичны. Предлагайте не лоббирование, а соавторство. Подчеркните, что важны их взгляд, опыт и поддержка», — рекомендует Орловская.
Полный вариант статьи обпуликован в РБК