Ловушка верности. Почему компании не продвигают надежных и компетентных

Двое из трех российских сотрудников планируют сменить место работы в самое ближайшее время. Это подтверждают независимые исследования: по данным портала Happy Job, на сторону смотрят 71% работников, экспертам «Русской школы управления» в подобном намерении признались 67%. Столь же похожи и причины будущего увольнения: на первом месте традиционно находится низкая зарплата, а вот серебро или бронзу стабильно берет отсутствие карьерных перспектив и профессионального роста.

Что совсем уж печально, часто повышения не получают те, кто вполне его заслуживает, исходя из рабочих результатов. Уйдя, они понесут свое мастерство конкурентам. Почему же компании стреляют себе в ногу?

Парадокс: если вы слишком хорошо справляетесь со своей работой, то можете попасть в ловушку. Рано или поздно вы поймаете себя на том, что постоянно задаетесь одним и тем же вопросом: «Если я такой эффективный, что ж я на одном месте-то сижу?» Более того, высокоэффективным сотрудникам часто повышают не должность и зарплату, а нагрузку, причем тихой сапой, не обещая ни продвижения по службе, ни даже признания заслуг, материального или морального. Явление это настолько распространено, что даже удостоилось специального термина — «тихое повышение».

Подобные истории происходят на всех уровнях корпоративной иерархии и во всех странах, однако российская практика, как часто бывает, стоит несколько особняком, и это надо учитывать. «На Западе «тихое повышение» подается как управленческая несправедливость и риск выгорания, в России феномен выглядит иначе: «надежный и на своем месте» часто трактуется как опора системы. В нашем бизнесе хронически не хватает стабильности, — поясняет Мария Орловская, основатель и управляющий партнер консалтинговой компании TeamSonance. — Культурная развилка очевидна: на Западе акцент на утраченных возможностях роста, в России — на сохранении предсказуемости процесса».

Для самих сотрудников, впрочем, это слабое утешение: россияне хотят сделать карьеру ничуть не меньше, чем европейцы и американцы. Исследование Национального агентства финансовых исследований (НАФИ) за 2023 год показало, что каждый четвертый считает отсутствие карьерных перспектив одной из причин профессионального выгорания, которое ощущали 62% респондентов.

Для компаний это явление не вопрос морали, а вопрос их конструкции. «Если лучшие люди застревают в роли идеальных исполнителей, падает инициативность, копится скрытый риск незаменимости, тормозится обновление управленческого слоя», — подчеркивает Орловская. Нередко мешает конструкция в прямом смысле слова: единственный способ продвижения в компании — переход на руководящие позиции все более высокого уровня, а действующие начальники пока что не собираются их освобождать. Другие же пути продвижения, например экспертный, когда можно вырасти в чинах и доходе за счет профессионального мастерства, попросту не предусмотрены.

«Необходимо выстраивать разные карьерные лестницы, которые позволят опытным сотрудникам расти в должности и зарплате на основании опыта и результатов без необходимости принимать на себя менеджерские обязанности», — убежден Брайан Эллиотт, исполнительный директор аналитического центра Future Forum. Игнорирование проблемы сильно бьет по доверию в команде, отмечает коуч платформы корпоративного благополучия «Понимаю» Дарья Донцова. «В долгосрочной перспективе это приводит к значительному ущербу для компании: текучка кадров, затраты на наем и обучение новых специалистов, а также снижение внутренней мотивации и чувства безопасности у оставшихся сотрудников», — перечисляет эксперт.

Но основная причина, по которой заслуживающие повышения сотрудники его не получают: они недостаточно заметны. В этом сходятся почти все эксперты.

Как ни печально, на этот фактор работает прежде всего эволюция: люди обращают гораздо меньше внимания на то, что бесперебойно работает, чем на нечто, срабатывающее через раз. Садовод концентрируется на засухе, а не на прекрасной солнечной погоде, водитель обращает внимание только на барахлящие детали автомобиля, а надежно работающих не замечает. Да и все мы, как правило, совершенно не помним об исправно функционирующих органах и частях тела до тех пор, пока они не начнут доставлять неудобство. Точно так же менеджер уделяет внимание проблемным, а не лояльным сотрудникам. Парадоксально, но босс вполне может поощрить слабое звено — например, по доброте душевной желая его подбодрить.

Но и сам лояльный сотрудник вносит свою лепту в создание мантии-невидимки, надежно защищающей его от повышения — он молчит о своих результатах. Как правило, потому что искренне полагает: хорошую работу и так видно.

«Справедливо это или нет, многие решения, влияющие на вашу карьеру, принимают за закрытыми дверями топ-менеджеры, осведомленные о том, какие возможности открываются на горизонте. Нам нравится верить, что эти решения принимаются в результате систематической оценки персонала, — рассуждает карьерный консультант Дон Грэм. — Но на самом деле руководители делятся своим мнением о членах своей команды и рекомендуют, кого выбрать на ключевые должности. И как только их план будет запущен, его будет сложно отменить. Хуже того, он будет иметь для вас долгосрочные последствия. Если вам не поручат серьезное дело в этот раз, то, скорее всего, обойдут и в следующий, поскольку ваше профессиональное портфолио не пополнится успешным проектом».

Стабильность ценна. Но целью должна быть стабильность системы при одновременной мобильности людей, а не наоборот, поясняет Мария Орловская. «Именно так исчезает ловушка «надежный, значит неподвижный» и появляется управляемая воронка роста без угрозы операционке», — уверена она. Поэтому компаниям нужно перевести стабильность из свойства человека в свойство системы. Для каждой критичной роли нужны три опоры: рабочие регламенты, распределенный доступ, обученный дублер. Когда контур устойчив сам по себе, надежных людей можно безопасно двигать вверх.

Стоит даже завести индекс готовности к замещению для ключевых позиций. Каждая компания рассчитывает его для себя, под свои риски. «Проверяем три вещи: есть ли дублер, сколько часов нужно на передачу задач, какая доля рутины описана. Если индекс опускается ниже определенного порога, предпринимаем два действия одновременно: ускоряем подготовку дублера и снимаем запрет на повышение человека, «потому что некем его заменить», — перечисляет нужные меры Орловская. — Еще один прием: считать «долг стабильности» аналогом технического долга (в IT — количество проблем в коде и архитектуре, которые не мешают запуску, но потом создадут проблему: например, осознанное использование в разработке устаревших приемов. — РБК). Посчитать его можно на салфетке: вероятность простоя роли умножить на стоимость простоя в день и на среднее время замещения сотрудника на эту роль. Порог превышен — запускаем план амортизации: документация рабочих процессов, чтобы им легко было научить, кросс-обучение, ротация».

Еще одна рекомендация — ввести «налог на «тихое повышение». Если зона ответственности выросла сразу по нескольким метрикам и такая ситуация держится 90 дней, то либо меняем сотруднику грейд и оплату труда, либо возвращаем объем задач к исходному. Это убирает перманентное донагружение «удобных», поясняет Орловская.

Ключевой же шаг для самого сотрудника — взять на себя ответственность за развитие своей карьеры, резюмирует Донцова. «Чтобы ваш вклад был по-настоящему оценен, его должны видеть те, кто принимает решения, — советует она. — Поэтому нетворкинг и грамотное самопродвижение — это не хвастовство, а необходимый рабочий инструмент для карьерного роста. Начните диалог: часто после обозначения ожиданий можно получить прибавку или премию. Фиксируйте свою нагрузку, регулярно сверяйте ее с планом руководителя и при перегрузке уточняйте, от каких менее важных задач можно отказаться».

Сдвиг начинается с делегирования, напоминает Келли Томпсон. Важно, чтобы вы больше не были единственным, кто знает ответы: вы создаете команду, которая владеет этими ответами. Именно так поступают лидеры, поясняет он. Компании же со своей стороны нужно начать премировать подобное делегирование, рекомендует Орловская. «Отмечаем не только стабильный личный выхлоп, но и снижение незаменимости: долю задач, переданных регламенту или дублеру. Это переключает мотивацию с удержания на масштабирование», — отмечает она.

Феномен «тихого повышения» возникает, когда сотрудник не обозначает свои потребности и ожидания, констатирует Дарья Донцова. «Важно понимать, что не каждое расширение обязанностей автоматически является проявлением этого феномена — рост часто происходит именно через принятие на себя новых обязательств. Проблема начинается, когда этот этап затягивается. В этот момент вы рискуете стать просто удобным для руководства в текущей роли и с текущим окладом», — напоминает консультант.

Это верный признак, что пора инициировать карьерный диалог и обсудить, что вы хотите получить взамен. Но вначале убедитесь в трех вещах: вы достаточно заметны для руководства, у вас развиты коммуникативные навыки, вы не создаете прямую угрозу своему руководителю.

Полный текст статьи опубликован в РБК