Почему организационные изменения не дают результата
Одна из самых распространённых ошибок при организационных изменениях — пытаться решать отдельные проблемы, не замечая связей между ними. Пирамида Дилтса даёт возможность увидеть организацию как единую систему и понять, с какого уровня целесообразнее начинать изменения.
Компании меняют процессы, KPI, оргструктуру и проводят обучение руководителей, но ожидаемых результатов часто не получают. В статье разберём, почему одни изменения оказываются поверхностными, а другие меняют организацию на всех уровнях — от ежедневного поведения сотрудников до миссии компании.
«Для нас это экзистенциальный вопрос», — делает очередное решительное заявление какой-нибудь политик. И мы понимаем, что вопрос этот для него действительно важен, поскольку связан с самим существованием (exist), а значит, и действовать он намерен самым решительным образом. «Тварь ли я дрожащая или право имею?» — размышлял Родион Раскольников, прежде чем пришел к определенному ответу и начал действовать в соответствии с ним.
Вопрос «что делать?» неразрывно связан с вопросом «кто я». Люди не всегда формулируют это напрямую, но именно представление о своей роли определяет их действия.
Например, руководитель, который говорит: «Моя задача — принимать стратегические решения, а не контролировать каждую мелочь», будет выстраивать работу иначе, чем тот, кто старается держать всё под личным контролем.
Человек, считающий себя предпринимателем, будет легче относиться к риску.
А компания, которая видит себя инновационной — принимать иные решения, чем компания, считающая своей главной задачей стабильность.
Компании меняют процессы, KPI, оргструктуру и проводят обучение руководителей, но ожидаемых результатов часто не получают. В статье разберём, почему одни изменения оказываются поверхностными, а другие меняют организацию на всех уровнях — от ежедневного поведения сотрудников до миссии компании.
«Для нас это экзистенциальный вопрос», — делает очередное решительное заявление какой-нибудь политик. И мы понимаем, что вопрос этот для него действительно важен, поскольку связан с самим существованием (exist), а значит, и действовать он намерен самым решительным образом. «Тварь ли я дрожащая или право имею?» — размышлял Родион Раскольников, прежде чем пришел к определенному ответу и начал действовать в соответствии с ним.
Вопрос «что делать?» неразрывно связан с вопросом «кто я». Люди не всегда формулируют это напрямую, но именно представление о своей роли определяет их действия.
Например, руководитель, который говорит: «Моя задача — принимать стратегические решения, а не контролировать каждую мелочь», будет выстраивать работу иначе, чем тот, кто старается держать всё под личным контролем.
Человек, считающий себя предпринимателем, будет легче относиться к риску.
А компания, которая видит себя инновационной — принимать иные решения, чем компания, считающая своей главной задачей стабильность.
Что такое пирамида Дилтса и как она помогает руководителям
Закономерность между представлением о себе и принимаемыми решениями лежит в основе модели нейрологических уровней, более известной как пирамида Дилтса. Она показывает, почему люди, команды и целые организации могут искренне стремиться к изменениям и при этом годами воспроизводить одни и те же сценарии.
Модель работает не только для отдельного человека, её можно использовать для анализа мотивации, поведения и изменений на уровне команды, компании, профессионального сообщества, социальной группы и даже страны. Уровни остаются теми же, меняется только масштаб системы.
Модель работает не только для отдельного человека, её можно использовать для анализа мотивации, поведения и изменений на уровне команды, компании, профессионального сообщества, социальной группы и даже страны. Уровни остаются теми же, меняется только масштаб системы.
Шесть уровней изменений в модели Дилтса
Пирамида Дилтса описывает шесть уровней, на которых можно анализировать человека, команду или организацию. Логика модели заключается в том, что каждый следующий уровень отвечает на более фундаментальный вопрос о системе.
Чем выше уровень, тем сильнее его влияние на остальные
Изменения на нижних уровнях происходят относительно легко, но их эффект часто оказывается ограниченным. Изменения на верхних уровнях требуют больше времени и усилий, зато способны запустить глубокую трансформацию всей системы.
Рассмотрим каждый уровень подробнее.
- Среда: в каких условиях компания пытается реализовать стратегию (Environment)
Самый нижний уровень отвечает на вопрос: «Где, когда и с кем?»
Среда включает все внешние условия, в которых существует человек или организация: физическое пространство, доступные ресурсы, инструменты, ограничения, правила, рынок, конкурентов, коллег, клиентов и другие факторы окружения.
Когда компания переезжает в новый офис, внедряет новую информационную систему или выходит на другой рынок, она изменяет прежде всего среду своего существования.
Когда компания переезжает в новый офис, внедряет новую информационную систему или выходит на другой рынок, она изменяет прежде всего среду своего существования.
2.Поведение: что сотрудники и руководители делают каждый день (Behavior)
Этот уровень отвечает на вопрос: «Что мы делаем?»
Поведение — это наблюдаемые действия, решения и поступки. Если среда описывает условия, в которых действует система, то поведение показывает, как она реагирует на эти условия.
Для организации это могут быть способы принятия решений, проведения совещаний, взаимодействия с клиентами, управления проектами или работы с сотрудниками.
Для организации это могут быть способы принятия решений, проведения совещаний, взаимодействия с клиентами, управления проектами или работы с сотрудниками.
3.Способности и ресурсы: какими компетенциями располагает компания (Capabilities)
Этот уровень отвечает на вопрос: «Как мы это делаем?»
Здесь находятся знания, навыки, компетенции, стратегии мышления и способы решения задач. Способности определяют, насколько эффективно человек или организация могут реализовать выбранное поведение.
Например, две компании могут стремиться к одинаковым результатам, но одна обладает сильными компетенциями в управлении изменениями, а другая нет. Внешне задача будет одной и той же, а вероятность успеха — разной.
Например, две компании могут стремиться к одинаковым результатам, но одна обладает сильными компетенциями в управлении изменениями, а другая нет. Внешне задача будет одной и той же, а вероятность успеха — разной.
4.Ценности и убеждения: что в компании считается правильным и важным (Values & Beliefs)
Этот уровень отвечает на вопрос: «Почему это важно?»
Ценности определяют, что система считает значимым и достойным усилий. Убеждения задают представления о том, что возможно, а что невозможно, что правильно, а что неправильно, что приводит к успеху, а что — к неудаче. Именно на этом уровне нередко становятся заметны причины, по которым изменения не получают поддержки, несмотря на наличие необходимых ресурсов и компетенций.
Люди могут обладать необходимыми навыками и понимать, что нужно делать, но не делать этого, если новые действия противоречат их убеждениям или ценностям.
Люди могут обладать необходимыми навыками и понимать, что нужно делать, но не делать этого, если новые действия противоречат их убеждениям или ценностям.
5.Идентичность: представление организации о самой себе (Identity)
Этот уровень отвечает на вопрос: «Кто мы?»
Речь идет о представлении системы о самой себе. Для человека это ответ на вопрос о собственной роли и месте в мире. Для организации — представление о том, кем она является как компания.
Идентичность влияет на то, какие ценности считаются важными, какие решения воспринимаются естественными и какие модели поведения кажутся допустимыми.
Компании редко действуют вопреки своему представлению о себе. Изменения на этом уровне способны запустить глубокие изменения на остальных уровнях системы.
Здесь чаще всего становится понятно, почему стратегические инициативы буксуют: организация пытается действовать по-новому, продолжая отвечать на вопрос «Кто мы?» так же, как отвечала десять лет назад.
Идентичность влияет на то, какие ценности считаются важными, какие решения воспринимаются естественными и какие модели поведения кажутся допустимыми.
Компании редко действуют вопреки своему представлению о себе. Изменения на этом уровне способны запустить глубокие изменения на остальных уровнях системы.
Здесь чаще всего становится понятно, почему стратегические инициативы буксуют: организация пытается действовать по-новому, продолжая отвечать на вопрос «Кто мы?» так же, как отвечала десять лет назад.
6.Миссия: зачем компания нужна клиентам, рынку и обществу (Mission)
Верхний уровень отвечает на вопрос: «Ради чего мы существуем?»
Он связан с более широким контекстом, выходящим за пределы самой организации или личности. Здесь находится понимание того, какой вклад система вносит в окружающий мир, ради чего существует и чему служит.
На этом уровне формируется ощущение смысла, которое связывает повседневные действия с более широкой целью.
Важно понимать, что уровни в пирамиде Дилтса не существуют изолированно друг от друга. Они образуют единую систему, в которой каждый уровень влияет на остальные. Чем выше расположен уровень, тем сильнее его воздействие на нижележащие.
На этом уровне формируется ощущение смысла, которое связывает повседневные действия с более широкой целью.
Важно понимать, что уровни в пирамиде Дилтса не существуют изолированно друг от друга. Они образуют единую систему, в которой каждый уровень влияет на остальные. Чем выше расположен уровень, тем сильнее его воздействие на нижележащие.
Представление человека о том, кто он такой, влияет на его ценности. Ценности влияют на решения. Решения определяют поведение. Поведение формирует результаты. Аналогичная логика работает и для организаций.
Поэтому попытки изменений не всегда приводят к желаемому эффекту.
Компания может внедрить новые процессы, изменить систему мотивации или провести серию обучающих программ, но через некоторое время обнаружить, что сотрудники продолжают действовать почти так же, как раньше. Так случается, потому что остальные уровни системы продолжили поддерживать прежний способ работы.
С другой стороны, изменение на верхних уровнях нередко запускает цепочку преобразований. Когда организация начинает иначе понимать свою роль на рынке, пересматривает ключевые ценности или отвечает по-новому на вопрос «кто мы как компания», вслед за этим часто меняются стратегии, подходы к управлению, способы взаимодействия и даже организационная структура.
Разумеется, реальная жизнь сложнее любой модели. Пирамида Дилтса не позволяет объяснить абсолютно все процессы, происходящие в человеке или организации, но она даёт удобную карту для анализа изменений. Она делает видимой взаимосвязь между уровнями системы и позволяет определить, с какого уровня целесообразнее начинать изменения, чтобы они дали наибольший эффект.
С другой стороны, изменение на верхних уровнях нередко запускает цепочку преобразований. Когда организация начинает иначе понимать свою роль на рынке, пересматривает ключевые ценности или отвечает по-новому на вопрос «кто мы как компания», вслед за этим часто меняются стратегии, подходы к управлению, способы взаимодействия и даже организационная структура.
Разумеется, реальная жизнь сложнее любой модели. Пирамида Дилтса не позволяет объяснить абсолютно все процессы, происходящие в человеке или организации, но она даёт удобную карту для анализа изменений. Она делает видимой взаимосвязь между уровнями системы и позволяет определить, с какого уровня целесообразнее начинать изменения, чтобы они дали наибольший эффект.
Важно понимать, что выбор точки входа не означает, что изменения будут происходить только на этом уровне. Поскольку уровни взаимосвязаны, устойчивые изменения постепенно затрагивают всю систему.
Как применять пирамиду Дилтса при организационных изменениях
Практическая ценность пирамиды Дилтса заключается в том, что она позволяет осознанно выбирать, с какого уровня начинать изменения и какой траектории изменений они потребуют.
Когда организация сталкивается с трудностями, руководители часто сразу переходят к поиску решений. Меняют KPI, пересматривают процессы, запускают обучение или приглашают новых сотрудников.
Однако результат во многом зависит от того, с какого уровня организация начинает изменения и насколько этот выбор соответствует текущему состоянию всей системы.
· Если организация начинает с развития компетенций, важно понимать, что новые навыки не дадут устойчивого результата, если им противоречат существующие убеждения или представление компании о самой себе.
· Если изменения начинаются с процессов или структуры, они могут ускорить трансформацию, но сами по себе редко меняют привычные способы мышления.
· Если работа начинается с ценностей, идентичности или миссии, это не отменяет необходимости менять процессы, роли и компетенции — но позволяет сделать эти изменения более устойчивыми.
Именно поэтому при сопровождении организационных изменений мы часто начинаем не с поиска решений, а с системного анализа текущего состояния организации. Важно понять, как разные уровни системы влияют друг на друга и какой из них в данной ситуации станет наиболее эффективной точкой входа для изменений.
В одних случаях достаточно скорректировать процессы или распределение ролей. В других требуется работа с управленческой командой над стратегией, идентичностью компании, её ценностями и видением будущего.
Пирамида Дилтса не даёт готовых ответов. Она помогает сформулировать правильные вопросы и осознанно выбрать направление работы. А качество изменений во многом определяется именно качеством вопросов, которые организация готова себе задать.
В практике организационных изменений мы не ищем «уровень, на котором находится проблема». Мы анализируем всю систему и выбираем уровень, с которого изменения с наибольшей вероятностью запустят преобразования на остальных уровнях.
Когда организация сталкивается с трудностями, руководители часто сразу переходят к поиску решений. Меняют KPI, пересматривают процессы, запускают обучение или приглашают новых сотрудников.
Однако результат во многом зависит от того, с какого уровня организация начинает изменения и насколько этот выбор соответствует текущему состоянию всей системы.
· Если организация начинает с развития компетенций, важно понимать, что новые навыки не дадут устойчивого результата, если им противоречат существующие убеждения или представление компании о самой себе.
· Если изменения начинаются с процессов или структуры, они могут ускорить трансформацию, но сами по себе редко меняют привычные способы мышления.
· Если работа начинается с ценностей, идентичности или миссии, это не отменяет необходимости менять процессы, роли и компетенции — но позволяет сделать эти изменения более устойчивыми.
Именно поэтому при сопровождении организационных изменений мы часто начинаем не с поиска решений, а с системного анализа текущего состояния организации. Важно понять, как разные уровни системы влияют друг на друга и какой из них в данной ситуации станет наиболее эффективной точкой входа для изменений.
В одних случаях достаточно скорректировать процессы или распределение ролей. В других требуется работа с управленческой командой над стратегией, идентичностью компании, её ценностями и видением будущего.
Пирамида Дилтса не даёт готовых ответов. Она помогает сформулировать правильные вопросы и осознанно выбрать направление работы. А качество изменений во многом определяется именно качеством вопросов, которые организация готова себе задать.
В практике организационных изменений мы не ищем «уровень, на котором находится проблема». Мы анализируем всю систему и выбираем уровень, с которого изменения с наибольшей вероятностью запустят преобразования на остальных уровнях.
Перед запуском очередной программы изменений рекомендуем задать себе три вопроса:
• Как изменения, которые мы планируем, затронут каждый из уровней системы: среду, поведение, компетенции, убеждения, идентичность и миссию?
• С какого уровня целесообразнее начинать изменения в нашей ситуации, чтобы они стали устойчивыми и распространились на остальные уровни?
• Не пытаемся ли мы изменить поведение, процессы или компетенции, оставляя без внимания убеждения, идентичность или представление организации о своём предназначении?
Даже этот экспресс-анализ поможет вам увидеть организацию как единую систему, определить наиболее эффективную точку входа для изменений и понять, почему одни изменения дадут устойчивый результат, а другие потребуют всё новых усилий.
• Как изменения, которые мы планируем, затронут каждый из уровней системы: среду, поведение, компетенции, убеждения, идентичность и миссию?
• С какого уровня целесообразнее начинать изменения в нашей ситуации, чтобы они стали устойчивыми и распространились на остальные уровни?
• Не пытаемся ли мы изменить поведение, процессы или компетенции, оставляя без внимания убеждения, идентичность или представление организации о своём предназначении?
Даже этот экспресс-анализ поможет вам увидеть организацию как единую систему, определить наиболее эффективную точку входа для изменений и понять, почему одни изменения дадут устойчивый результат, а другие потребуют всё новых усилий.
Как мы используем пирамиду Дилтса в работе с клиентами
В TeamSonance мы используем пирамиду Дилтса как инструмент системного анализа при проведении стратегических сессий, программ организационных изменений и работе с управленческими командами.
На стратегической сессии мы вместе с управленческой командой анализируем текущее состояние организации и формируем образ будущего по каждому уровню пирамиды. Это позволяет увидеть, где уровни поддерживают друг друга, а где между ними возникают противоречия, влияющие на реализацию стратегии.
На практике это выглядит примерно так. Во время стратегической сессии управленческая команда последовательно анализирует текущее состояние организации (точку А) и формирует образ будущего (точку Б), рассматривая каждый уровень пирамиды Дилтса. Ниже — фрагменты одной из таких рабочих сессий.
На стратегической сессии мы вместе с управленческой командой анализируем текущее состояние организации и формируем образ будущего по каждому уровню пирамиды. Это позволяет увидеть, где уровни поддерживают друг друга, а где между ними возникают противоречия, влияющие на реализацию стратегии.
На практике это выглядит примерно так. Во время стратегической сессии управленческая команда последовательно анализирует текущее состояние организации (точку А) и формирует образ будущего (точку Б), рассматривая каждый уровень пирамиды Дилтса. Ниже — фрагменты одной из таких рабочих сессий.
Управленческая команда формирует описание текущего состояния (точка А) и желаемого будущего (точка Б) по верхним уровням пирамиды.
Рабочий шаблон, который дает возможность команде увидеть взаимосвязи между уровнями и согласовать будущие изменения.
Такой анализ позволяет увидеть взаимосвязи, которые редко заметны при обсуждении отдельных процессов или функций. Часто оказывается, что сегодняшние ограничения поддерживаются сразу несколькими уровнями системы: процессами, привычными способами принятия решений, убеждениями и представлением организации о самой себе.
Поэтому две компании с похожими симптомами могут получить совершенно разные программы изменений. Мы выбираем не универсальное решение, а ту точку входа, которая в конкретной ситуации позволит запустить изменения всей системы.
Во второй статье мы посмотрим, как этот подход работает на реальном управленческом кейсе и почему компании с похожими симптомами могут нуждаться в совершенно разных траекториях изменений.
Поэтому две компании с похожими симптомами могут получить совершенно разные программы изменений. Мы выбираем не универсальное решение, а ту точку входа, которая в конкретной ситуации позволит запустить изменения всей системы.
Во второй статье мы посмотрим, как этот подход работает на реальном управленческом кейсе и почему компании с похожими симптомами могут нуждаться в совершенно разных траекториях изменений.