Общие встречи с руководством проходят, one-to-one стоят в календарях, HR регулярно собирает обратную связь, а корпоративные рассылки исправно уходят по пятницам — на бумаге система внутренних коммуникаций компании может выглядеть вполне здоровой.
Но несмотря на всё это компания живёт в нескольких разных реальностях. Люди могут по-разному понимать, что сейчас происходит, куда идёт бизнес и чего от них ждут.
Но несмотря на всё это компания живёт в нескольких разных реальностях. Люди могут по-разному понимать, что сейчас происходит, куда идёт бизнес и чего от них ждут.
Как устроена система внутренних коммуникаций
На внутренние коммуникации можно смотреть как на движение информации и смыслов в трёх направлениях: сверху вниз, снизу вверх и горизонтально, между командами. Качество внутренних коммуникаций видно по тому, насколько свободно она проходит во все стороны и насколько сильно меняется по дороге.
Сбоить система начинает там, где один из потоков искажается, застревает или превращается в формальность.
При этом внешне всё может выглядеть вполне благополучно. Town Hall прошёл по графику, руководители провели one-to-one, процент участия в опросе посчитали.
Проблемы внутренних коммуникаций проще заметить по конкретным ситуациям — по тому, что люди услышали, какие вопросы возвращаются снова и какую информацию руководство получает снизу.
Дальше разберём ситуации, в которых информация внутри компании чаще всего начинает искажаться: руководство и сотрудники по-разному понимают одно и то же сообщение, топ-команда расходится в трактовках, молчание заполняется версиями, плохие новости смягчаются по дороге наверх, а обратная связь перестаёт возвращаться к тем, кто её дал.
- Руководство что-то сказало, по дороге смысл изменился.
- Сотрудник поднял проблему, но наверх она пришла уже в более удобной формулировке.
- HR собрал обратную связь, а люди так и не поняли, что произошло с их ответами.
При этом внешне всё может выглядеть вполне благополучно. Town Hall прошёл по графику, руководители провели one-to-one, процент участия в опросе посчитали.
Проблемы внутренних коммуникаций проще заметить по конкретным ситуациям — по тому, что люди услышали, какие вопросы возвращаются снова и какую информацию руководство получает снизу.
Дальше разберём ситуации, в которых информация внутри компании чаще всего начинает искажаться: руководство и сотрудники по-разному понимают одно и то же сообщение, топ-команда расходится в трактовках, молчание заполняется версиями, плохие новости смягчаются по дороге наверх, а обратная связь перестаёт возвращаться к тем, кто её дал.
Руководство сказало одно, сотрудники услышали другое
Представим обычный Town Hall: руководитель готовился, собрал презентацию, объяснил изменения, ответил на вопросы. Встреча прошла спокойно, запись, слайды и саммари разослали сотрудникам.
Как понять, что всё прошло действительно хорошо?
После встречи можно задать участникам один и тот же вопрос: «Что было главным на этой встрече?»
Если один отвечает про сокращение расходов, второй — про рост, третий — про изменение структуры, а руководство собиралось донести новые приоритеты продукта, коммуникация дала не тот результат, который ожидали.
После встречи можно задать участникам один и тот же вопрос: «Что было главным на этой встрече?»
Если один отвечает про сокращение расходов, второй — про рост, третий — про изменение структуры, а руководство собиралось донести новые приоритеты продукта, коммуникация дала не тот результат, который ожидали.
Полезно проверять и эмоцию, с которой человек ушел со встречи.
Руководитель мог выходить к людям, чтобы снизить тревогу, а сотрудники после встречи могли решить, что ситуация серьёзнее, чем им говорят.
Топ-менеджеры используют одинаковые слова, но подразумевают разное
Бывает и другой сценарий. В одной компании топ-менеджеры готовили общее выступление. На подготовку часовой презентации у них ушло около четырёх часов, а само выступление в итоге сократили примерно до 15 минут.
Пока руководители собирали материал, выяснилось, что часть рисков и дальнейших действий они понимают по-разному. До этого все спокойно говорили об одних и тех же «приоритетах», «эффективности» и «изменениях», поэтому казалось, что общая позиция есть. И если бы они не синхронизировали свои представления, дальше всё было бы довольно предсказуемо.
Каждый руководитель идёт в своё подразделение и переводит решение на язык команды, и через несколько уровней внутри одной компании начинают жить разные версии одного решения.
Пока руководители собирали материал, выяснилось, что часть рисков и дальнейших действий они понимают по-разному. До этого все спокойно говорили об одних и тех же «приоритетах», «эффективности» и «изменениях», поэтому казалось, что общая позиция есть. И если бы они не синхронизировали свои представления, дальше всё было бы довольно предсказуемо.
Каждый руководитель идёт в своё подразделение и переводит решение на язык команды, и через несколько уровней внутри одной компании начинают жить разные версии одного решения.
Хороший разговор до презентации помогает понять, одинаковую ли историю руководство собирается рассказывать сотрудникам.
Пока руководство ждёт ясности, сотрудники уже строят свои версии
Когда ситуация неопределённая, логика руководства понятна: сначала разобраться самим, потом идти к людям. Только сотрудники в этот момент тоже пытаются разобраться.
Они видят, что проект неожиданно остановили, замечают новую экономию бюджета, слышат, что руководители второй день сидят на закрытых встречах. Несколько таких деталей быстро складываются в собственное объяснение происходящего.
Информационный вакуум редко остаётся пустым. Молчание руководства тоже становится сообщением, смысл которого сотрудники выбирают сами.
Потом компании приходится объяснять уже две вещи: что происходит на самом деле и почему версия, которая успела разойтись среди людей, выглядит иначе.
Они видят, что проект неожиданно остановили, замечают новую экономию бюджета, слышат, что руководители второй день сидят на закрытых встречах. Несколько таких деталей быстро складываются в собственное объяснение происходящего.
Информационный вакуум редко остаётся пустым. Молчание руководства тоже становится сообщением, смысл которого сотрудники выбирают сами.
Потом компании приходится объяснять уже две вещи: что происходит на самом деле и почему версия, которая успела разойтись среди людей, выглядит иначе.
А что делать, когда решения действительно пока нет?
Отсутствие окончательного решения вполне совместимо с коммуникацией. Иногда достаточно честно сообщить, какой информации пока нет, какой сценарий будем считать рабочим и что будем делать в ближайшее время.
В одном из таких кейсов собственник прямо предупредил команду, что уровень неопределённости высокий и часть решений может сейчас выглядеть резкой или непоследовательной, и люди получили рамку, через которую могли понимать следующие действия компании.
В одном из таких кейсов собственник прямо предупредил команду, что уровень неопределённости высокий и часть решений может сейчас выглядеть резкой или непоследовательной, и люди получили рамку, через которую могли понимать следующие действия компании.
Плохие новости, поднимаясь «наверх» становятся лучше
Представим сотрудника, который видит серьёзную проблему в работе с клиентом. Он сообщает руководителю, руководитель понимает, что тема неприятная, и формулирует её чуть аккуратнее для своего начальника.
На следующем уровне происходит примерно то же самое. Где-то убрали эмоциональную деталь, где-то заменили «мы теряем клиента» на «есть сложности во взаимодействии». К топ-менеджменту приходит красивая формулировка, из которой трудно понять масштаб первоначальной проблемы.
На следующем уровне происходит примерно то же самое. Где-то убрали эмоциональную деталь, где-то заменили «мы теряем клиента» на «есть сложности во взаимодействии». К топ-менеджменту приходит красивая формулировка, из которой трудно понять масштаб первоначальной проблемы.
Никто специально не строил такую систему, люди со временем поняли, какие новости внутри компании легче передавать наверх.
Это уже вопрос корпоративной культуры. Если за плохую новость приходится долго оправдываться, а хорошую можно принести без риска, поток информации постепенно становится оптимистичнее реальности.
Это уже вопрос корпоративной культуры. Если за плохую новость приходится долго оправдываться, а хорошую можно принести без риска, поток информации постепенно становится оптимистичнее реальности.
Сотрудников опросили, и больше к их ответам не вернулись
HR запускает опрос и спрашивает людей, что им мешает работать, что хотелось бы изменить, каких решений они ждут. Ответы могут быть очень разными: зарплата, правила оценки, развитие, питание, процессы между командами. Результаты собирают, обсуждают, делают презентацию для руководства и .. всё. Через полгода сотруднику снова приходит анкета, только отвечать на неё уже никто из сотрудников не хочет.
Если обратная связь всё время уходит вверх и ничего не возвращается, люди довольно быстро перестают воспринимать опрос как разговор. Постепенно он превращается в форму, которую HR периодически просит заполнить.
Есть любопытный признак работающей системы обратной связи: со временем темы начинают меняться. С одной проблемой разобрались — люди заговорили о следующей. Если годами возвращается один и тот же набор вопросов, стоит посмотреть, где именно обратная связь обрывается.
С one-to-one происходит похожая история.
One-to-one оказывается ещё одним выступлением руководителя
Случай практики TeamSonance: руководитель однажды заметил, что на личных встречах в основном говорит сам. Объясняет решения, рассказывает о планах, комментирует работу. Получается маленький персональный Town Hall.
После этого осознания он ввёл для себя простое ограничение: самому занимать примерно 30% разговора, а остальное время оставлять сотруднику и его вопросам.
Так меняется сама функция встречи. Встреча 1:1 нужна в том числе для того, чтобы руководитель услышал то, чего не знает, а не ещё раз озвучил собственную позицию.
Есть одна простая проверка: если месяц назад на one-to-one обсуждали проблему, что произошло с ней к следующей встрече?
После этого осознания он ввёл для себя простое ограничение: самому занимать примерно 30% разговора, а остальное время оставлять сотруднику и его вопросам.
Так меняется сама функция встречи. Встреча 1:1 нужна в том числе для того, чтобы руководитель услышал то, чего не знает, а не ещё раз озвучил собственную позицию.
Есть одна простая проверка: если месяц назад на one-to-one обсуждали проблему, что произошло с ней к следующей встрече?
Сотрудники знают стратегию, но не понимают, что всё это значит лично для них
Допустим, компания выходит на новый рынок и меняет продуктовые приоритеты. Сотрудник понял презентацию, знает планы на год и даже может пересказать стратегию коллегам. При этом он не понимает, изменятся ли его задачи, по каким критериям его оценивают и что нужно сделать, чтобы перейти на следующую позицию.
Здесь коммуникация упирается уже в управленческие процессы. Нужны понятные правила оценки и развития.
Здесь коммуникация упирается уже в управленческие процессы. Нужны понятные правила оценки и развития.
Получается странная конструкция: человек знает, куда через три года собирается компания, но почти ничего не знает о собственных следующих двенадцати месяцах внутри неё.
У всех ситуаций выше есть общий источник: коммуникацию часто начинают с вопроса «что сказать?».
Полезнее сначала определить, что должно измениться у людей после разговора. Это и есть главное правило, которое помогает проверить, сработала коммуникация или просто состоялась.
Полезнее сначала определить, что должно измениться у людей после разговора. Это и есть главное правило, которое помогает проверить, сработала коммуникация или просто состоялась.
Перед разговором стоит решить, что должно измениться после него
Перед Town Hall, one-to-one или важным сообщением полезно ответить на один вопрос: Что должно измениться у людей после этой встречи?
«Рассказать сотрудникам, что в компании меняются приоритеты» описывает содержание разговора.
«Чтобы после встречи руководители команд одинаково объясняли сотрудникам, что сейчас важно, какие решения уже приняты и что изменится в работе» — уже результат, который можно проверить.
Если невозможно сформулировать, что должно измениться после коммуникации, потом трудно понять, сработала ли она вообще.
«Чтобы после встречи руководители команд одинаково объясняли сотрудникам, что сейчас важно, какие решения уже приняты и что изменится в работе» — уже результат, который можно проверить.
Если невозможно сформулировать, что должно измениться после коммуникации, потом трудно понять, сработала ли она вообще.
Как быстро проверить систему внутренних коммуникаций
Для первого среза большое исследование не требуется. Задайте руководителям и нескольким сотрудникам одни и те же три вопроса:
Смотреть стоит прежде всего на расхождения. Насколько похожую картину происходящего видят руководители и сотрудники?
Если ответы начинают заметно расходиться, это уже повод смотреть глубже: где именно искажается информация, что остаётся недосказанным и почему привычные форматы перестают показывать реальную картину происходящего.
В статье мы собрали основные мысли и несколько ситуаций из сентябрьского разговора Марии Орловской и Сергея Засыпкина о внутренних коммуникациях в период изменений.
Если вы пропустили эфир, рекомендуем посмотреть запись. Там кейсы, управленческие ситуации и живая дискуссия о том, как руководителям говорить с людьми, когда ясности мало, а цена молчания растёт.
Смотреть запись «Когда нельзя молчать: как руководителю выстроить коммуникацию с людьми в период изменений» на RUTUBE →
Если вы пропустили эфир, рекомендуем посмотреть запись. Там кейсы, управленческие ситуации и живая дискуссия о том, как руководителям говорить с людьми, когда ясности мало, а цена молчания растёт.
Смотреть запись «Когда нельзя молчать: как руководителю выстроить коммуникацию с людьми в период изменений» на RUTUBE →
Авторы: Сергей Засыпкин и Мария Орловская
Материалы по теме: