Почему стратегия не взлетела: разбираем кейс по пирамиде Дилтса

Представим ИТ-компанию, которая много лет зарабатывала на заказной разработке. Бизнес успешен, клиенты довольны, но рынок постепенно меняется.

Руководство принимает решение, что компания должна перейти к продуктовой модели и начать создавать собственные решения для отрасли.

План выглядит вполне логично: формируется новая стратегия, создаются продуктовые команды, меняется система мотивации, нанимаются продакт-менеджеры.

Проходит два года.

Отдельные успехи есть, но прорыва не происходит. Большая часть выручки по-прежнему приходит от заказной разработки, сотрудники продолжают мыслить проектами, а новые продукты развиваются значительно медленнее ожиданий.

Посмотрим, как этот кейс выглядит через призму пирамиды Дилтса. Вместо того чтобы искать одну "главную" причину, последовательно проанализируем все уровни системы и посмотрим, как каждый из них помогает понять общую картину происходящего.

Первое, на что обычно смотрят руководители, — организационная среда.

Есть ли продуктовые команды? Изменились ли KPI? Выделены ли бюджеты на разработку новых решений? Появились ли необходимые роли?

В нашем примере большинство этих изменений уже произошли: новая структура создана, продуктовые команды работают, инвестиции выделены.

Анализ среды показывает, что организация действительно изменила многие внешние условия работы. Но этого пока недостаточно, чтобы объяснить отсутствие ожидаемого результата. Поэтому посмотрим, что происходит на следующем уровне.

Изменилось ли поведение руководителей и сотрудников?

Оказывается, что большая часть управленческих обсуждений по-прежнему посвящена текущим клиентским проектам. Руководители требуют соблюдать сроки контрактов, контролируют загрузку специалистов и обсуждают выручку от заказной разработки.

Формально организация строит продуктовый бизнес, но фактически продолжает жить логикой сервисной компании.

Условия для изменений созданы, но повседневная практика остается прежней. Следующий вопрос — почему это происходит несмотря на новые процессы и роли?

Внимание переключается на компетенции. Компания начинает обучать руководителей продуктовому управлению, исследованиям клиентов, работе с гипотезами и продуктовой аналитике.

Компетенции постепенно появляются. Однако даже после обучения многие руководители продолжают принимать решения так же, как раньше.

Возникает вопрос: если люди уже знают, как действовать по-новому, почему они продолжают действовать по-старому?

Анализ показывает, что организация последовательно развивает необходимые компетенции. Однако наличие знаний само по себе еще не гарантирует изменения поведения. Значит, стоит посмотреть, какие убеждения влияют на принимаемые решения.

На этом уровне появляются ответы на вопрос, почему новые компетенции пока не меняют поведение.

Во время обсуждений руководители начинают сами произносить фразы:

«Клиент уже готов платить за разработку. Зачем тратить деньги на продукт, который еще неизвестно когда окупится?»

«Клиент лучше знает свои потребности, чем мы.»

«Нельзя рисковать стабильной выручкой ради экспериментов.»

Теперь становятся понятны причины многих управленческих решений. Ни одно из этих утверждений не выглядит ошибочным. Более того, именно такие убеждения помогли компании когда-то стать успешной сервисной организацией.

Но эти убеждения формировались для одной бизнес-модели, а теперь компания пытается построить другую.

Продуктовый бизнес требует иной системы взглядов: чтобы создавать новые решения для рынка, необходимо допустить мысль, что клиент не всегда знает лучший способ решения своей проблемы, что эксперименты являются необходимой частью развития, а некоторые инвестиции не окупятся никогда, но без них невозможно найти те идеи, которые станут драйверами роста.

Дальше возникает следующий вопрос: почему именно эти убеждения кажутся руководителям естественными?

Чтобы ответить на него, поднимемся ещё на один уровень выше

Задаём команде простой вопрос:

«Кто мы?»

«Сильные инженеры», «надёжные партнёры», «умеем решать самые сложные технологические задачи», — ни один из этих ответов команды не связан с продуктовым бизнесом.

На этом уровне отдельные наблюдения начинают складываться в единую картину. Становится понятно, почему трансформация движется медленно. Компания пытается вести себя как продуктовая организация, но продолжает воспринимать себя как сервисную.

Здесь становится видно, что компания меняет способы работы, не меняя представления о самой себе.

На этом уровне проходит граница между поверхностными и системными изменениями.

Если организация считает себя подрядчиком, она естественным образом стремится выполнить запрос клиента максимально качественно.

Но если она считает себя лидером изменений и носителем лучших отраслевых практик, её задачей становится понимать рынок глубже других, формировать новые подходы и предлагать решения, которых пока никто не просил.

Люди могут освоить новые инструменты, могут научиться новым методам работы, но гораздо сложнее изменить ответ на вопрос «кто мы?»

Представление компании о самой себе делает одни решения естественными, а другие — практически невозможными.

Поднявшись на вершину пирамиды, мы сталкиваемся с вопросом, который редко обсуждается в операционной деятельности.

Ради чего существует компания?

Для сервисной организации ответ может звучать вполне естественно: помогать клиентам использовать технологии для развития бизнеса. Однако новая стратегия требует более широкого взгляда.

Компания начинает рассматривать себя не как исполнителя отдельных проектов, а как участника развития целой отрасли. Её задача уже не ограничивается выполнением заказов, она стремится помогать рынку работать эффективнее и создавать больше ценности для конечных потребителей.

Когда организация по-новому отвечает на вопрос о своем предназначении, это создает основу для постепенных изменений на остальных уровнях системы: меняется идентичность, пересматриваются убеждения, появляются новые компетенции, а затем меняются поведение и организационная среда.

Поэтому попытки изменить компанию исключительно через структуру, процессы или KPI нередко дают ограниченный результат. Они затрагивают нижние уровни системы, оставляя без изменений те представления о себе и своем предназначении, которые продолжают определять большинство решений.

В процессе анализа становится очевидно, что трансформацию сдерживал не один фактор, а сочетание нескольких взаимосвязанных уровней системы.

Новая стратегия появилась, новые процессы были внедрены, руководители получили новые компетенции, но представление компании о самой себе и её предназначении осталось прежним, — поэтому изменения не складывались в единую систему.

Стало понятно, почему ни одно из предпринятых изменений само по себе не могло дать ожидаемого результата. Каждое из них затрагивало отдельный уровень системы, тогда как для устойчивой трансформаци требовалось изменить их взаимосвязь.

Компания пыталась построить новый бизнес, сохраняя прежние ответы на вопросы «Кто мы?» и «Ради чего существуем?»

Поэтому разговор о продуктовой стратегии в какой-то момент неизбежно вышел за пределы процессов, KPI и инструментов и перешел к вопросам идентичности компании, её роли в отрасли и смысла изменений.

Больше информации о пирамиде Дилтса и её применении в работе с компаниями читайте в статье «Пирамида Дилтса: как понять, что именно мешает изменениям».