Что такое Спиральная динамика и зачем она лидеру

Американский профессор психологии Клэр Грейвз задался вопросом: почему люди и организации с разным уровнем зрелости по-разному воспринимают одни и те же вызовы? Как это связано с мотивацией, управленческими реакциями и тем, какие ценности декларируются и реально работают? Ответом стала модель, известная как Спиральная динамика.

Эта теория объясняет, как развивается мышление — от выживания к осознанности, от инстинкта к системному восприятию. Она показывает, что ценности, мотивация, стиль управления и даже способы принятия решений напрямую зависят от уровня мышления.

Именно поэтому в одной компании HR говорит про вовлечённость и эмпатию, а директор по безопасности требует жёсткой вертикали. Оба действуют логично — просто с разных этажей спирали.

Спиральная динамика описывает восемь уровней мышления — от бежевого до бирюзового. Каждый следующий уровень появляется не потому, что «так надо», а потому, что предыдущий перестаёт справляться с вызовами. Это не лестница — это эволюция реакции на усложняющийся мир.

🔸 Бежевый — выживание. Всё подчинено физиологическим потребностям. Мышление реактивное. На уровне организации — это команды, работающие в условиях постоянной нехватки ресурсов и угроз.

🔸 Пурпурный — принадлежность. Мир воспринимается как опасный, спасение — в группе. Возникают традиции, ритуалы, доверие строится на «своих». Типичная культура «семейных» бизнесов.

🔸 Красный — сила. Прорыв из пассивности. Я хочу, я могу, я беру. Рождаются лидеры-вожди. Управление — через волю. Часто возникает в компаниях, где один человек «делает всё».

🔸 Синий — порядок. Структура, правила, инструкция. Чёткое разделение ролей, правильное поведение. Здесь формируется идея «как должно быть». Организации этого уровня стабильны, но негибки.

🔸 Оранжевый — успех. Рост, эффективность, достижение. Мотивация — карьерой, деньгами, вызовами. Компании активно соревнуются, внедряют метрики, KPI, системы мотивации.

🔸 Зелёный — равенство. Смысл, участие, забота. Возникает потребность слышать, понимать, учитывать мнение. Организации стремятся стать «людоцентричными».

🔸 Жёлтый — системность. Способность удерживать противоречия. Видеть взаимосвязи. Строить живые системы. Руководитель здесь — не начальник и не фасилитатор, а архитектор пространства.

🔸 Бирюзовый — целостность. Восприятие бизнеса как части большого. Здесь миссия — не лозунг, а внутренняя точка сборки. Такие организации редки и устойчивы, потому что умеют действовать в потоке.

Развитие не происходит «по плану». Оно происходит по необходимости. Когда старый способ мышления перестаёт справляться — появляется новый. Как у человека, так и у организации.

Переход обычно начинается с фрустрации:

• «Почему всё так сложно?» (синий → оранжевый)
• «Зачем мы всё это делаем?» (оранжевый → зелёный)
• «Мы это уже обсуждали десять раз — и что дальше?» (зелёный → жёлтый)

Это может быть внутренний кризис, рыночный вызов, смена команды, выгорание, резкое усложнение задач. Но развитие можно не только ждать — его можно запланировать. Если становится ясно, что для реализации стратегии или миссии компании потребуется иной тип культуры — более гибкий, зрелый, способный выдерживать сложность — значит, пора расти.

Согласно Грейвзу, уровни Спиральной динамики нельзя миновать. Но можно ускорить их прохождение. Это не прыжок через ступени, а скорее грамотная навигация: понять, на каком этапе вы находитесь, и двигаться осознанно, не застревая надолго.

И тут ключ — в честной диагностике и осознанности. Рост — естественная часть движения по спирали. Его можно не только ждать, но и проектировать, если понимать, куда и зачем вы идёте.

Язык — это не просто способ общения. Это выражение ценностей и логики мышления. Именно через слова мы узнаём, на каком уровне живёт человек, команда или компания.

Важно помнить: люди, мыслящие на разных уровнях, плохо понимают друг друга. Они используют одни и те же слова — но наполняют их разным смыслом. Один говорит «ответственность» — и имеет в виду «не нарушать правила», другой — «достигать целей», третий — «быть честным с собой и командой».

🔹 Красный: «Быстро сделал!», «Ты вообще кто?», «Тут решаю я»

🔹 Синий: «У нас по регламенту», «Это не моя зона ответственности», «Так положено»

🔹 Оранжевый: «Какой у нас план B?», «Сколько это принесёт?», «Результат важнее процесса»

🔹 Зелёный: «А как тебе с этим?», «Важно быть услышанным», «Мы договорились вместе»

🔹 Жёлтый: «Как это связано?», «Где узел?», «Это системная ошибка»

🔹 Бирюзовый: «Что мы оставим после себя?», «Мы часть живого целого», «Какая у этого долгосрочная ценность?»

Но не всё, что звучит зелёным — зелёное. Мы часто используем социально ожидаемые формулировки, особенно в публичной речи. Человек может говорить: «Давайте договоримся», «Будьте добры», «Мне важно ваше мнение» — и при этом действовать строго по синему или красному принципу.

Иногда одно предложение содержит следы разных уровней. Например, фраза: «Будьте добры, пожалуйста, договоритесь к вечеру — иначе будут последствия». Первая часть звучит зелёно и вежливо, вторая — синий по структуре, а третья — вполне красная по интонации.

Такое расхождение не означает лицемерие. Чаще всего это значит, что человек — на стыке уровней или старается говорить на языке, который кажется социально уместным. Поэтому слушать важно не только слова, но и поведение, контекст, микрореакции. Именно несовпадение языка и действий часто и выдает культурный конфликт — или точку роста.

Формулировки в миссии могут звучать с уровня повыше, к которому стремится организация. Но важно, чтобы они были понятны и достижимы для команды. Иначе миссия превращается в плакат, а не в ориентир. Настройка моста между текущим языком и языком цели — важная часть лидерской работы.

В компании 400 человек все говорят: «У нас единые ценности». Но при диагностике выясняется:

• Производство — в синем. Ценности: «чёткость», «безопасность», «всё по плану».
• Продажи — в оранжевом. Ценности: «прибыль», «цель», «бонус».
• HR — в зелёном. Ценности: «развитие», «признание», «участие».
• Основатель — в красном. Ценность одна: «чтобы было, как я сказал».

Спиральная динамика помогает не только объяснить эти различия, но и начать с ними работать. Не навязывать, а договариваться. И постепенно выстраивать общий язык.

Потому что лидер задаёт потолок развития. Его стиль мышления определяет рамку культуры. Если руководитель мыслит категориями контроля, он не построит команду, работающую на самоорганизации. Он не услышит «зелёных» людей, не будет понимать «жёлтых» и будет воспринимать их как угрозу.

Диагностика уровня мышления и культурного кода — это первый шаг к выстраиванию честной стратегии развития. Где мы? К чему готовы? Что нас реально двигает?

И ещё: так же, как невозможно построить коммунизм в отдельно взятой стране, нельзя создать бирюзовую организацию на красном или синем рынке. Контекст всё равно отыграет своё. Лучше — осознанно выстраивать развитие с учётом среды.

Модель Спиральной динамики используется для:

• оценки уровня зрелости компании или команды,
• формирования миссии и корпоративных ценностей,
• разработки лидерских программ и культуры управления,
• адаптации стратегии под текущий этап развития.

Она становится всё более популярной в работе с организационными трансформациями, развитием лидерства и HR-стратегией.

Спиральная динамика — не просто теория. Это практическое мышление, которое помогает:

• понимать, почему люди ведут себя по-разному,
• видеть, как меняется культура,
• выстраивать миссию и ценности, которые действительно соответствуют вашему уровню зрелости — и будут работать.